Модели руководства в процессе разработки и реализации УР:америк, нем, японск подходы
Подходы к принятию решений в различных школах управления
Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.
Американская школа принятия управленческих решений. В процессе
рационального решения проблем менеджер заботится не столько о са-
мом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом
количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на кото-
ром осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или
имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «бо-
лезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства
товаров (оказания услуг) и т. д.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.
Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализи-
руется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств
на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка
информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию)
информацию.
Диагноз проблемы
Формулировка критериев и ограничений
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 2.12. Последовательность работ при принятии
управленческого решения американской школой управления
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе
определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принима-
ется управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, ост-
рой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных
менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стан-
дарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии
принятия решения). Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы реше-
ния проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить,
определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой аль-
тернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешен-
ности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.
Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное
решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются
«удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают,
что на процесс принятия решения влияют:
их личные оценки;
уровень риска;
время и изменяющееся окружение;
возможность отрицательных последствий;
взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс приня-
тия решений рассматривается как составная часть процессов планирования
и контроля и включает в себя, в идеальном случае, следующие этапы (рис. 2.13).
Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и фор-
мулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается
положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются крите-
рии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс
принятия управленческих решений.
Постановка проблемы
Поиск (добывание) информации
Оценка
Принятие решения
Рис. 2.13. Последовательность работ при принятии управленческого решения
немецкой школой управления
Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения про-
блемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный
выбор. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определя-
ются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются ре-
зультаты, анализируется риск.
Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует
реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается
в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ
плана (установление сроков, финансирование).
Критерии принятия решения:
полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);
финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования
(сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
удовлетворенность принимающих решения;
количество и качество решений;
время процесса использования решения.
Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в об-
ласти управления П. Дракер считает, что японцы – единственные, кто нарабо-
тали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной
оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые
теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективны-
ми (рис. 2.14).
Постановка задачи
Предложение альтернативных решений
Выбор наилучшего решения
Рис. 2.14. Последовательность работ при принятии управленческого решения
японской школой управления
Согласно традиционной теории, первой, самой важной стадией, является
корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неѐ быст-
ро приходит решение. Вторая стадия – предложение различных вариантов ре-
шений и третья – выбор лучшего из них.
Особенности организации работы при принятии решения следующие.
Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы.
Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают
план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, произ-
водственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы дос-
тигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который
выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экс-
пертов решение изучается и утверждается.
Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый ас-
пект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было при-
нято единодушно, все энергично его выполняют.
Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия,
согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения
только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Сле-
довательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская
система противоположна: ответственность за принятие решения несет не инди-
видуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права еди-
нолично принимать решение.
Особенности системы принятия решения. Первым этапом является под-
готовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся
все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его
и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, до-
кумент попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение
принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми.
Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его ини-
циатору.
Российская школа принятия управленческих решений. Схема приня-
тия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное дви-
жение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления
условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются ре-
шения, из которых выбирается лучшее. Более детальная структура процесса
принятия решений по этапам и процедурам приведена в табл. 2.4.
Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными
управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести ре-
комендации лицу, принимающему решения. Структура процесса принятия решения
Этап Процедура
Постановка проблемы
Возникновение ситуации
Появление проблемы
Сбор необходимой информации
Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения
Формулирование требований-ограничений
Сбор необходимой информации
Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения
Определение критериев выбора
Выбор решений, отвечающих критериям
Оценка возможных последствий
Выбор предпочтительного решения
1. В основу традиционной японской методологии принятия решений по-
ложена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без со-
зыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управле-
ния переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне сущест-
вуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществля-
ет косвенное управление на основе формальной власти.
Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель,
принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне
описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения пе-
редается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересо-
ванные лица; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководи-
теля на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер дирек-
тивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатыва-
ется экспертами, но и одобряется коллективом.
По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения
персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной дея-
тельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая бла-
гоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся куль-
туру принятия решений, руководитель:
добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к ре-
шаемой проблеме; производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными
в его успешной реализации;
использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реа-
лизации проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу при-
нятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их ис-
полнению, стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной
школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следую-
щим:
руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных
к коллективному принятию решений;
необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
следует организовать коллектив на решение проблемы;
результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль
то модератора, то жесткого автократа, который использует административную
власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
руководитель должен владеть технологиями: организации информаци-
онного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых
коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения
и коллективного принятия решения и т. д.
Принятое решение не становится организующим началом системной дея-
тельности людей, как это характерно для японской системы управления.