Супероптимальные управленческие решения
Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели.
Супероптимальноеупр-ое решение (СОР) - это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа.
Традиционно при разработке таких решений прибегают к помощи посредников. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны, и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.
Приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям:1)Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей. 2)Попытаться найти в предложении собеседника хорошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения. 3)Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полезность для собеседника.
Суть подготовки СОР заключается в следующем:1)Заранее подготовиться к различным катаклизмам, в связи с которыми, возможно, появится нужда разрабатывать и реализовывать непопулярные решения. Для этого необходимо заранее расширять ресурсную базу национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно не работающих. 2) Заранее разработать более крупные цели по сравнению с имеющимися. Для этого необходимо включить в перечень национальных целей новые, связанные с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий и др. 3) Сформировать такие проблемы, решение которых будет выгодно многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые безболезненно разрешатся в массе больших проблем. 4) Привлекать к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов. 5) Выделять из диаметрально противоположных общих проблем небольшие, частные проблемы, в разрешении которых заинтересованы противоборствующие стороны.
Супероптимальное решение — это результат необычного расклада (стечения) ситуаций, целей, состояния внешней среды и ее ожиданий, личностных качеств человека и его окружения.Задача заключается в способах создания такого расклада (стечения) обстоятельств, при котором было бы возможно находить супероптимальные решения.
Хотя супероптимальные решения полностью относятся к искусству управления (необъяснимым явлениям природы), можно найти некоторую логику в этом процессе, связав их с объективным законом организации — законом синергии: «Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше».
Для супероптимальных решений подходит первая часть формулировки: «Для супероптимальных решений существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоятельств». Закон синергии только констатирует, что такой набор обстоятельств есть, а как его создать, найти или воспользоваться — это задача руководителя, специалиста и любого человека. Обстоятельства могут быть представлены в следующих взаимодополняющих видах: 1)Производственные обстоятельства определяются технологическими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж, перспектива и др.). 2)Организационные обстоятельства связаны с возможностью персонала компании реализовать потребности в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке. Так, в некоторых характеристиках, представляемых кандидатами на должность, имеются фразы о его организационных способностях. 3)Экономические обстоятельства определяют наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. 4)Социальные обстоятельства рассматриваются как возможность персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. 5)Технологические обстоятельства определяются возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. 6)Экологические обстоятельства связаны с возможностью персонала реализовать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребностей человека в безопасности, здоровье, организации устойчивого развития жизни. 7)Политические обстоятельства определяются возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере,самопроявлении и самовыражении, управлении.
МНОГОФАКТОРНЫЙ ВЫБОР ВАРИАНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Многофакторная система содержит следующие основные этапы принятия управленческих решений. Она включает выбор оптимального варианта нового товара (услуги) с учетом потенциальных возможностей фирмы и риска каждого варианта в зависимости от рыночных состояний, учитывает внутреннюю среду фирмы, производит анализ внешней среды, который заключается в оценке риска на основе информации о конъюнктуре товарного рынка. Критерием выбора оптимального варианта служит ожидаемая прибыль. Прежде всего, выбирается оптимальная стратегия сбыта нового продукта. На основе информации о вероятности наступления того или иного состояния рынка рассматриваются возможности корректировки стратегии при изменении внешней среды, проверяется надежность выбора при выводе на рынок нового продукта априорных вероятностей наступления рыночных состояний и вычисляется ожидаемая полезность от уточнения этих вероятностей. Для этого строится дерево решений.
Создание многофакторной системы предполагает изучение составных элементов и их взаимосвязей, группировку этих элементов по однотипным свойствам и распределение их по уровням в зависимости от соподчинения друг другу. Элементы одного уровня выступают в качестве целей для элементов нижнего уровня и одновременно находятся в подчинении элементов вышележащего уровня. Распределение по уровням целесообразно выполнять до того момента, пока удобно сравнивать выбранные элементы. На высшем уровне формируется глобальная цель, которую желают достичь при выводе на рынок нового товара (Рис. 2.4.).
На втором уровне перечисляются существенные факторы внешней среды: положение организации на рынке; обеспеченность фирмы всеми необходимыми ресурсами; технические возможности организации и т. п.
На третьем уровне располагаются более детализированные факторы, являющиеся обеспечивающими элементами факторов второго уровня: возможности каналов сбыта продукции; наличие конкретного вида ресурса; уровень автоматизации технологических, производственных процессов и т. п. На нижнем уровне представлены выбираемые варианты новой продукции.
Таким образом, формируется организационная схема отбора вариантов продукции на основе потенциальных ресурсных возможностей организации.В ней путем сравнения устанавливается относительная важность элементов, находящихся на одном уровне, по отношению к элементам более высокого уровня.Среди всех вариантов выбирается тот, который имеет максимальный удельный вес. Сортировка полученных значений удельных весов в порядке убывания устанавливает очередность остальных вариантов освоения новых товаров. Таким образом, сформирован массив приоритетности вариантов. Следовательно, выбран самый перспективный вариант новой продукции, отвечающий реальным условиям организации.
ГРАФИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ВАРИАНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Под графическими методами в управлении обычно понимают совокупность способов условного изображения какого-либо организационного или управленческого решения (или процесса).
С помощью графических методов решаются задачи моделирования процессов управления, выявляются и рационализируются взаимосвязи между различными факторами, определяются расчетные показатели и нормативы, выполняются контроль и учет, группировка и классификация хозяйственных операций
Структурная диаграмма Исикавы «рыбий скелет» - диаграмма, показывающая причинно-следственные связи и вектор (направление), в котором следует предпринимать действие для устранения ошибок и недостатков в работе.
Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:
1) выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат;
2) группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам;
3) ранжирование этих факторов внутри каждого блока;
4) анализ полученной картины;
5) «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять;
6) игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.
Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) – модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.
· Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.
· Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.
· Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.
· Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.
Дерево решений – схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.
Дерево решений – это схема всех возможных действий и результатов реализации инвестиционного проекта, обладающая древовидной структурой. Каждое решение или событие отображаются отдельной ветвью. Разумеется, охватить весь диапазон событий при построении дерева решений вряд ли удастся. Но на нем должны быть отражены как минимум ключевые риски и возможности. Это позволит менеджменту еще до принятия окончательного решения о целесообразности действий проанализировать существующие сценарии развития событий.
Сложность при построении дерева решений – идентифицировать все существующие риски и возможности, а также достоверно оценить вероятность их наступления. Как правило, такая оценка строится на основе персональных и обобщенных экспертных оценок и прогнозов профильных специалистов.
Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.
На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки и пр. Высота интервалов (столбиков) – это частота возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и пр.
Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и дефектов возникает из-за ограниченного числа причин. Коротко правило Парето формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80 процентов дефектов возникает из-за 20 процентов причин.
Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы. Кроме того, диаграмма Парето и правило Парето позволяют отделить важные факторы от малозначимых и несущественных.
АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ВАРИАНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, "Тише едешь - дальше будешь". "Тише едешь" - это условие, а "дальше будешь" - это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.
На рис. 5.5 приведен характер графической зависимости роста производительности труда от материального поощрения работников.
Рис. 5.5. Характер зависимости производительности труда
от материального поощрения
Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетворяемых потребностей и интересов со стороны как материального, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества работы в погоне за увеличением материального стимулирования.
Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов( случайный процесс, эволюция которого после любого заданного значения временно́го параметра 
не зависит от эволюции, предшествовавшей , при условии, что значение процесса в этот момент фиксировано («будущее» процесса не зависит от «прошлого» при известном «настоящем»; другая трактовка (Вентцель): «будущее» процесса зависит от «прошлого» лишь через «настоящее»), теория массового обслуживания(раздел теории вероятностей, целью исследований которого является рациональный выбор структуры системы обслуживания и процесса обслуживания на основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящие из неё, длительности ожидания и длины очередей [1]. В теории массового обслуживания используются методы теории вероятностей и математической статистики.).
ВЕРОЯТНОСТНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ВАРИАНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Итак, риск есть вероятностная категория и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения — с другой.
Управление риском включает шесть стратегий:
• уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;
• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);
• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;
• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;
• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий.
Таким образом, искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.
Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».
Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.
1. критерий Вальда (критерий «максимина»)
2. критерий «максимакса»
3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)
4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)
1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).
Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.
2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).
Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.
3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:
А i=а *Э MAXi+ (1 - а) * Э MINi,
где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;
а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);
Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;
Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.
Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.
4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.
Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.