Метод свободных ассоциаций.

Рекомендации для руководителя:

• не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;

• предлагать слово, понятие, попытаться “вызвать” какой-то образ,

который может стать стимулом для образования неожиданных

свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи

решения проблемы;

• на начальных этапах генерирования идей на основе образования

ассоциаций критика запрещена;

• смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна

происходить быстро.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

• высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;

• фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;

• после наработки идей систематизировать и классифицировать их;

• посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии .При поиске идеи решение проблемы часто

можно найти, изменив направление поиска на противоположное,

противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом.

Рекомендации для руководителя:

• побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;

• наряду с прямой задачей выдвигать обратные;

• добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;

• предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

• помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу,

формальной логике;

• начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;

• ко всякой идее искать контридею;

• решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

• развивать диалектику мышления;

• находить выход из безвыходных ситуаций;

• отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых

творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод личной аналогии.При решении задач (проблем)

иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже

известными свойствами.

Этот психотехнический способ

позволяет:

• развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на

этой основе получать оригинальные решения проблем;

• исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы.

В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы.Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

Условия и требования:

• привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее

вместе не работавшие;

• участники в процессе совместной работы могут генерировать

собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, их

пересматривать;

• состав группы — не более 12—15 человек (минимум — 6—8 человек);

• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

• продолжительность работы группы — 5 ч (с учетом освоения метода);

• высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

• происходит взаимное “подпитывание” экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Этапы работы группы.

Ведущий:

1) зачитывает тщательно сформулированное задание экспертам.

Эксперты в письменном виде предлагают идеи решения. Процедура

длится 20 мин;

2) предлагает участникам назвать по одной идее и записать их на

доске (вывести на монитор компьютера). Каждый эксперт называет

одну идею. По кругу перечисляются идеи, при этом исключаются

комментарии к ним и их оценки. Происходит индивидуальный анализ каждой идеи всеми участниками;

3) зачитывает первую идею и предлагает каждому высказать свое

мнение по одному из четырех вариантов:

• оставить идею в списке;

• уточнить идею, переформулировать, сократить и т. д.;

• объединить с другой идеей;

• вычеркнуть (при полном согласии всех членов группы).

Обсуждение идей должно происходить быстро, без повторов и дискуссий. Это, с одной стороны, углубляет и расширяет сами идеи, а с другой — обучает участников. Индивидуальные знания и опыт становятся групповыми. В итоге эксперты оставляют 12—15 идей.

4) голосование и ранжирование. Каждому эксперту выдают 8 карточек (6 карточек, если группа состоит из 6—8 человек) и предлагают отобрать 8 наиболее важных идей. Карточки ранжируются: самая важная получает цифру 8, а наименее важная — 1. Из оставшихся шести идей наиболее важной присваивается ранг 7, наименее важной — 2 и т. д. Оценка осуществляется тайно, что усиливает объективность подходов к определению приоритетов, но поскольку ранее эксперты были ознакомлены с мнением остальных (на третьем этапе), это способствует унификации позиций участников;

5) подсчет голосов и подведение итогов.

Метод синектики.Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор,

элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной

ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

• проблема формулируется в общем (образном) виде;

• обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих

признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной

идее решения;

• при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое

мышление участников;

• критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1) анализ каждой выдвинутой идеи;

2) группировка и классификация идей;

3) критический анализ выдвинутых идей;

4) отбор оригинальных, оптимальных решений.

Рекомендации для руководителя:

• применяются все рекомендации методов “мозговой атаки”, аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;

• оптимальный состав группы — 3—15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

• необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;

• не следует успокаиваться при получении удачной идеи;

• использовать вопросы типа: Ну и что? Как вы себе это представляете? А что здесь нового? А что, если сделать наоборот?

Рекомендации для членов группы:

• максимально использовать личный опыт, знания, умения;

• не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;

• выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;

• анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635.Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в

формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и

передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к

сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех

полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения

могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда

участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

Метод Дельфи.Внешне метод реализуется как многоуровневая

процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов

каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга.

Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргумента_

ции. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров.

Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и

крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки пер_

вого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При

отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку,

объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и

сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.