Огляд особливостей роботи систем «точно в строк».

План Скенлона.

План Скенлона – система стимулирования, предусматривающая выплату работникам премий в том случае, если отношение трудозатрат к выручке от продаж окажется меньше планового норматива, причем величина премии пропорциональна достигнутой экономии затрат.

План Скэнлона состоит из следующих основных элементов:

1.Коэф. издержек по з/п. Этот коэф. представляет собой норматив, служащий мерой оценки мероприятий по снижению затрат на оплату труда. Его можно определить так:

К= (общие затраты на з/п)/(стоимость продаж продукции).

2. Премии (бонусы). Величина премиальных выплат зависит от сокращения издержек ниже предварительно установленного коэф. издержек.

3. Произв. комитет организуют для поддержки предложений работников относительно увеличения производительности, улучшения качества, уменьшения отходов и т.п. Задачи произв. комитетов похожи на задачи.

4. Проверяющий комитет состоит из высших менеджеров и представителей рабочих; он распределяет месячные премии, обсуждает произв. проблемы и рассматривает предложения по улучшению.

9. Проектування сервісних організацій.

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки произв. мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения.

Критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности.

Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом.

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юр. защита, традиционно доступная в сфере пр-ва товаров.

В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки.

В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям, таким как юр. компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию.

В-пятых, многие сервисные пр-тия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.

10. Типи сервісних систем.

Существует три основных метода предоставления услуг, на основании которых определены типы сервисных систем:

1) Метод поточной линии.

Процесс обслуживания рассматривается как производственный процесс. Данный метод не подразумевает подчинение обслуживающего обслуживающему, так как в центре внимания не люди, а предметы. Ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание.

Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру.

Как правило, это системы с низкой степенью контакта.

2) Метод самообслуживания.

Данный метод предполагает увеличение роли клиента. Отдельные элементы процедуры обслуживания перекладывается на клиента. Такой подход превращает клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению операций, а так же уметь урегулировать проблему.

3) Метод индивидуального подхода.

Предполагает использование относительно свободного процесса, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным клиентом. Как правило, это системы с высокой степенью контакта.

26. Ціннісно-орієнтоване управління матеріальними запасами: XYZ-аналіз.

Принципом дифференциации запаса в процессе XYZ-анализа является весь запас или ассортимент товара, его делят на 3 группы в зависимости от степени равномерности их потребления (спроста на них) и точности прогнозирования.

Признаком, на основе которого в конкретную позицию ассортимента относят к группе X,Y,Z является коэффициент вариации спроса по этой позиции.

Коэффициент вариации:

v=(^S/_Rcp)*100%

S –ср. квадрат. отклонение объемов реализ. за период;

Rcp – средний объем реализации за этот же период.

Полученные коэф. вариации выстраиваются по позициям запаса в порядке возрастания этого коэф. и разделяются на группы согласно алгоритму:

- в группу Х включаются первые 10% позиций упорядоченного списка;

- в группу Y - следующие 15% позиций;

- в группу Z - оставшиеся 75% позиций.

11. Характеристики правильно спроектованої сервісної системи.

Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.

4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы. Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии --- надежными и полезными.

5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили гладко.

6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной фирмой.

7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

17. Удосконалення роботи ланцюжків створення цінностей для споживача.

Совершенствование работы цепочек создания ценностей для потребителя может осуществляться с использованием ряда способов. В их числе:

- минимизация длины цепочки снабжения;

- применение «виртуальной» интеграции;

- сокращение времени обработки заказов, транспортировки грузов и пополнения запасов;

- обеспечение частоты поставок небольших партий товаров;

- упрощение продукта.
12. Ланцюжок створення цінностей в організації.

Цепочка снабжения – это совокупность взаимозависимых организаций, поставляющих материалы, товары и услуги клиенту. Каждое звено цепочки снабжения, передавая изделия следующему, увеличивает стоимость конечной продукции, поэтому ее называют цепочкой создания ценностей.

Поставщики ↔ снабжение ↔ материально-техническое обеспечение ↔ физическое распределение ↔ потребители. Поток запасов ↔ материально-техническое обеспечение ↔ информационный поток.

Информационные потоки могут быть самыми различными: информация об объемах покупаемой потребителями продукции, отзывы об ее качестве, пользовательских свойствах и т.д.

Поток запасов – хранение и движение материалов и готовой продукции.

Оперативное управление потоком запасов начинается с поступления материалов от поставщика и заканчивается доставкой конечной продукции потребителю.

Задача материально-технического обеспечения заключается в перемещении полуфабрикатов по техническому масштабу для последующей обработки, которая сопровождается увеличением добавленной стоимости в пр-во.

При физическом распределении происходит продвижении готовых продуктов потребителям через маркетинговые каналы.

Задача увеличения цепочкой снабжения состоит в планировании и координации действий, направленных на достижение высокого уровня обслуживания потребителей с учета минимизации затрат.

Для выполнения задач управления материальными ресурсами необходимо ответить на ряд вопросов, определяющих всю деятельность организации: Что? У кого? Сколько? На каких условиях закупать?

В зависимости от ответа на поставленные вопросы руководство организации выбирает между собственным пр-вом и закупкой, аутсорсингом; определяет политику выбора поставщиков, использование современного программного обеспечения с целью управления информационными потоками в организации.

19. Види систем поповнення запасів.

Выделяют 2 вида пополнения запасов:

1. Проталкивание (выталкивание)

Система проталкивания заключается в централизованном контроле уровня запасов у производителя с заранее запланированным кол-вом и временем отгрузки компонентов с учетом спроса на них в каждом следующем звене цепочки пр-ва вплоть до конечной сборки изделия. Используется при независимом спросе.

2. Вытягивание

Система вытягивания используется при зависимом спросе. Она заключается в получении запасов комплектующих на склады перед произв. линиями с основного склада при возникновении потребности в них независимо от запасов на др складах.

Аутсорсинг.

В производстве стоимость приобретенных деталей и услуг составляет от 60 до 70% стоимости продаваемых товаров. Если фирма приобретает из внешних источников те материалы, комплектующие и услуги и часть готовой продукции, которые сначала производились самой фирмой, то используют термин — аутсорсинг, т.е. размещение производства комплектующих, услуг и прочего в сторонних организациях.

Аутсорсинг позволяет фирме сконцентрироваться на основных для нее видах деятельности. Таким образом, компания может создать конкурентное преимущество за счет уменьшения затрат.

Причины использования аутсорсинга в порядке убывания важности:

- сокращение объема собственных произв. затрат;

- выгодное использование технич. компетенции поставщиков;

- возможность удовлетворения спроса в случае его непредвиденного увеличения;

- возможность обойтись без крупных капиталовложений в обновление и расширение основных фондов;

- сокращение времени выведения продукции на рынок.

Аутсорсинг предлагает одно из решений дилеммы "производить самим или покупать". Организации закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например, компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять для выполнения этой работы стороннюю фирму.

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату, и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения.

Риски, связанные с аутсорсингом:

- потеря контроля;

- более высокие барьеры на входе в отрасль;

- незащищенность от риска поставщиков;

- трудность количественного определения экономии;

- конверсионные затраты;

- ограничения поставок;

- вероятность привязки к устаревшей технологии.

15. Особливості роботи з постачальниками.

Важным моментом деят-ти любой фирмы является выбор поставщика, поскольку от организации работы с ним зависит скорость прохождения материального потока через цепочку создания ценностей к потребителю.

Преимущества, возникающие при формировании стратегических альянсов между поставщиком и заказчиком:

- скоординированное обслуживание благодаря выверенным условиям долгосрочных договоров и своевременности обмена информацией;

- повышение качества производимой продукции благодаря внедрению TQM во всех звеньях цепочки ценностей;

- получение заказчиком стабильного источника требуемой продукции;

- сокращение объема материальных запасов на складах;

- усовершенствование процесса разработки новой продукции благодаря привлечению опытных поставщиков;

- повышение гибкости организации;

- улучшение скорости реагирования на изменение внешних условий;

- сокращение текущих и административных расходов.

Выбор поставщика состоит из следующих этапов:

1) сбор информации;

2) анализ информации на основе критериев выбора;

3) принятие решения о выборе.

При сборе информации осуществляется анализ количественных и качественных показателей работы поставщика. К качественным показателям относят:

- качество поставляемой продукции или сырья

- имидж организации

- согласованность целей и стратегических программ развития

- отсутствие негативных отзывов со стороны партнеров

- доброжелательность персонала

- способность идти на контакт

- наличие пред- и послепродажного сервиса

- технология возврата и обмена некондиционных продуктов.

К количественным показателям относят:

- стоимость продукции

- время выполнения заказа

- производительность.

16. Методи аналізу інформації про постачальників.

Выделяют методы для анализа поставщиков:

1) Затратно-коэффициентный метод. Выбирают поставщиков, рассчитывают расходы и доходы с учетом потенциальных рисков, по критерию прибыльности выбирают наиболее выгодный вариант.

2) Метод доминирующих характеристик. Всесторонний анализ одного параметра (цена, качество и т.д.). не учитывает других критериев.

3) Метод категорий предпочтений. Требует наличие обширной информации из самых разнообразных источников, позволяющие рассматривать факторы как равнозначные.

4) Метод рейтинговой оценки факторов. Начинается с отбора критериев выбора поставщика экспертным путем. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значений критерия на его экспертную оценку по каждому поставщику. Сравнивая значения, выбирают наилучшего партнера.

28. Основні принципи роботи MRP-систем.

Основными принципами работы MRP-систем являются:

1) Наличие горизонтальных и вертикальных зависимостей в структуре продукта.

Вертикальная зависимость показывает, какое кол-во материалов необходимо для изготовления компонента, используемого в пр-ве конкретного материального изделия.

Горизонтальная зависимость – кол-во компонентов, из которых состоит изделие или кол-во материалов, из которых состоит конкретный компонент.

2) Принцип преобразования валовой (брутто) потребности в чистую (нетто) потребность.

3) Учет длительности цикла пр-ва и закупки.

Результат использования MRP-систем – это получение широкого диапазона данных по двум основным категориям: первичные и вторичные отчеты.

К первичным отчетам относят:

- плановые заказы – графики, отражающие величину и время будущих заказов;

- одобрение заказа – разрешение на выполнение плановых заказов;

- изменение отчета – включает отмену, корректировку и пересмотр, как даты так и величины заказа.

Через создание первичных отчетов происходит планирование и управление пр-вом и запасами.

Функции планирования и контроля исполнения выполняются посредством вторичных отчетов:

- отчет по контролю использования;

- отчет по планированию;

-отчет об исключительных случаях.

20. Управління витратами на зберігання матеріальних запасів.

Эффективное управление запасами при независимом спросе способствует предоставлению хранения избыточного кол-ва товара. Выделяют 2 основные модели управления мат.запасами:

1) Однопериодная модель.

Характеристики модели:

- незначительный промежуток времени, в течении которого может возникнуть спрос на продукцию организации;

- в организации нет возможности моментально пополнить имеющиеся запасы;

- продукция должна закупаться заранее;

- скрытые издержки соответствуют потенциальной прибыли организации;

- издержки на единицу избыточного запаса равны его стоимости за минусом ликвидационной стоимости.

2) Многопериодная модель. Существует две системы:

- с фиксированным объемом заказов. Это модель определения экономического размера заказа. Для использования этой модели необходимо выполнение ряда условий, которые сокращают неопределенность в управлении мат.запасами.

- с фиксированным интервалом пополнения запасов. Эта система подразумевает осуществление заказов различного объема через равные интервалы времени. В этой системе учитывается изменение спроса на изделие, который непосредственно воздействует на изменение кол-ва заказа: как на его увеличение, так и на уменьшение.

Размер заказываемой партии = спрос на изделия в течении защитного интервала + страховой запас – наличный запас (на момент повторного запаса).

25. Ціннісно-орієнтоване управління матеріальними запасами: ABC-аналіз.

Методом, позволяющим выбрать оптимальный вариант агрегирования номенклатуры минимизирующим затраты на контроль и чет является АВС-анализ.

Идея метода АВС состоит в том, что из всего множества однотипных объектов выделяют наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Определив цели АВС-анализа рассчитывают долю каждой ассортиментной позиции в общем объеме запасов, затем выстраивают позиции в порядке убывания размера долей. Полученный упорядоченный список ассортимента делят на группы А, В и С по алгоритму:

- в группу А включают 20% позиций упорядоченного списка, начиная с наиболее значимой;

- в группу В включают следующие 30% позиций;

- в группу С оставшиеся 50% позиций.

АВС-анализ позволяет дифференцировать запас (номенклатуру товаров) по степени вклада в намеченный результат.

21. Одноперіодна модель управління запасами.

Эффективное управление запасами при независимом спросе способствует предотвращению хранения избыточного кол-ва товаров.

Характеристики однопериодной модели управления запасами:

- незначительный промежуток времени, в течении которого может возникнуть спрос на продукцию организации;

- в организации нет возможности моментально пополнить имеющиеся запасы

- продукция должна закупаться заранее

- скрытые издержки соответствуют потенциальной прибыли организации;

- издержки на единицу избыточного запаса равны его стоимости за минусом ликвидационной стоимости;

- при закупке избыточного кол-ва возникают риски хранения продукции, которая никогда не будет востребована.

33. Основні переваги і недоліки системи «точно в строк».

Преимущества:

- сокращение запасов в НЗП;

- сокращение произв. площадей;

- высокая пропускная способность;

- активное вовлечение работников в процессы улучшения пр-ва;

- создание продолжительной мотивации работников;

- постоянный сбалансированный ритм работы;

- высокая производительность;

- высокий уровень качества обслуживания;

- гибкость системы при реакции на изменение потребность покупателей;

- своевременная доставка.

Недостатки:

- высокая вероятность сбоев в пр-ве при поломки оборудования;

- существенные организационные изменения, требующие инвестирования значительных денежных средств, которые понадобятся при внедрении системы;

- кардинальное изменение роли менеджеров, что некоторые из них могут расценить как потерю личной власти.

Огляд особливостей роботи систем «точно в строк».

Система организации системы «точно в срок» представляет собой концепцию функционирования организации путем активного обнаружения и устранения любых источников неэффективного расходования ресурсов, препятствующих рациональной и эффективной работе организации.

Система «точно в срок» обеспечивает высокое качество деят-ти и представляет собой комплексную стратегию непрерывного совершенствования, состоящую из 3х взаимодополняющих элементов:

1) Участие персонала в деят-ти компании;

2) Всеобщий контроль качества;

3) Перемещение мат.потока по принципу «точно в срок»

22. Система з фіксованим обсягом замовлень.

Это модель определения экономического размера заказа. Для использования этой модели необходимо выполнение ряда условий, которые сокращают неопределенность в управлении мат.запасами:

- темпы использования запасов равномерны и известны благодаря наличию стабильного спроса на продукцию, хранимую в запасах;

- стоимость единицы продукции не зависит от объема заказа;

- дату доставки продукции можно планировать заранее и гарантировать своевременность получения продукции;

- уровень затрат на размещение заказа и получения по нему продукции не зависят от объема заказа;

- отсутствует возможность экономии на масштабах хранения мат.запасов.

Система Шинго.

В системе Шинго внимание уделяется двум основным аспектам:

1.Заключается в том, что можно добиться значительного сокращения времени наладки оборудования с помощью так называемых процедур одноминутной замены штампа.

2.Заключается в том, что контролируется источник или поставщик. Для этого используется система Пока–Йоке. Для того, чтобы предотвратить выпуск брака, в конце технологического процесса, следует внедрять элементы управления в сам процесс.

Центральным элементом в системе Шинго является разграничение ошибок и дефектов. Контроль предусматривается 3-х типов:

- последовательная проверка;

- самопроверка;

- контроль источника.

Понятие Пока-Йоке включает такие инструменты как: контрольные списки и спец. инструментарии, которые препятствует совершению в начале процесса рабочим ошибок в последствии, приводящих к браку или быстро информируют рабочего о нарушении норм технологического процесса, в результате чего у него остаётся время исправить положение.

Система «канбан».

Относится к тянущим системам и широко используется в Японии.

Первичные заявки на пр-во продукции формируются в службе сбыта, а затем последовательно перерабатываются и передаются в предшествующие звенья. Таким образом, ресурсы как бы вытягиваются из предшествующих звеньев в последующие. Использование системы требует специфической структуры управления и приводит к дополнительным затрата для создания технических возможностей по быстрой переналадки пр-ва. Кроме того, система не может быть использована в произв. процессах, в составе которых есть длительные циклы естественного ожидания. Эффективность системы достигается за счет сокращения или полной ликвидации запасов.

23. Система з фіксованим інтервалом поповнення запасів.

Эта система подразумевает осуществление заказов различного объема через равные интервалы времени. В этой системе учитывается изменение спроса на изделие, который непосредственно воздействует на изменение кол-ва заказа: как на его увеличение, так и на уменьшение.

Размер заказываемой партии = спрос на изделия в течении защитного интервала + страховой запас – наличный запас (на момент повторного запаса)

Система с фиксированным интервалом времени между заказами упрощает мониторинг состояния запасов и взаимодействие с постоянными поставщиками, а следовательно, удешевляется система оформления заказов. При этом возрастают требования к поддержанию максимального уровня запаса и соответственно издержки хранения.

Данная система является наиболее подходящей для запасов со следующими характеристиками: малоценные предметы; низкие затраты на хранение материально-технических запасов; незначительные издержки, даже если запасы кончились; один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика; скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов; относительно постоянный уровень спроса; расходные материалы или предметы.

18. Системи управління виробничими запасами в організації.

Независимый спрос представляет собой потребность в изделиях не связанных между собой. Это спрос на большинство видов готовой продукции.

Зависимый спрос представляет собой потребность в связанных между собой изделиях (комплектующие).

При одинаковом уровне потребления служба снабжения постоянно решает вопрос о закупке: либо редко, но большими партиями; либо часто, но небольшими партиями

Для оценки системы управления произв. запасами используют показатель эффективности произв. цикла, который показывает, какая часть продолжительности цикла отводилась пребыванию в запасах. Рассчитывается по формуле:

МСЕ = время хранения / (время обработки + перемещения + хранения + проверки)

24. Управлінські системи обліку та контролю.

В независимости от систем управления мат.запасами и применяемыми моделями очень важными являются вопросы учета, сопровождения, контроля за наличными запасами и связанными с ними затратами.

Функционирование систем учета и контроля должно соответствовать параметрам: точность, своевременность, совместимость, гибкость и масштаб.

В рамках управленческих систем выделяют ряд методов, позволяющих повысить эффективность работы организации в целом:

1) Система с необязательным пополнением. Если установленный уровень запасов ниже заранее определенной величины – осуществляется размещение заказа. Максимальный уровень запаса определяется на основе расчетов потребностей и затрат на размещение заказов. Оптимальное кол-во заказа соответствует минимальным затратам на создания произв. запаса. При проведении контроля за уровнем произв. запаса остатки вычитают из максимального уровня: если полученное значение соответствует оптимальному кол-ву или больше его – заказывают равный ему объем партии. Если меньше оптимального - заказ не производят.

2) Двухкорзинная система. Весь произв. запас делится на 2 части. В произв. целях используют только одну из них. По окончании запаса размещают заказ, равный объему корзины, а в период выполнения заказа используют запас из 2ой корзины.

3) Однокарзинная. Произв. запас пополняется периодически вне зависимости от его уровня. Кол-во размещаемого заказа соответствует разнице между текущим уровнем и рассчитанным максимальным значение запаса.

38. Типи систем індивідуальної оплати праці.

Индивидуальная оплата труда входит в системы стимулирования оплаты труда.

Цель систем индивидуального поощрения состоит в стимулировании каждого работника к выпуску как можно большего кол-ва готовой продукции.

Типы систем индивидуальной оплаты труда.

1) сдельная оплата труда;

2) система оплаты труда по нормо-часам. Каждому работнику гарантированна выплата базовой тарифной ставки даже если среднее кол-во продукции, выпущенной им за период платежа ниже норм выработки для данного вида работ.

Оплата = почасовая базовая тарифная ставка * кол-во отработанных часов * выплачиваемая надбавка.

3) оплата по принципу участия рабочих в доходах компании. Участие в доходах предполагает выплату надбавок на каком-либо уровне производительности, превышающем 100% от нормы выработки. В данном случае сумма, подлежащая выплате работнику, вычисляется как произведения коэф. участия в доходах на объем продукции, выпущенной сверх нормы с последующим прибавлением полученного результата к тарифной з/п за данный период.