Strategie na poziomie przedsiębiorstwa
1. „Wielka” strategia- tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych.
-strategia wzrostu (strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wariantach np. wprowadzenie nowych produktów, uruchomienie nowych punktów sprzedaży, czy zwiększenie udziałów w rynku).
-strategia cięć (zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcję w różnych dziedzinach albo całkowicie pozbycie się nierentownych operacji).
-strategia stabilizacji (zakłada utrzymanie status- quo np. pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania, czy próba uchronienia się od zagrożeń ze strony otoczenia. Takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach gdzie możliwy jest tylko wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są zainteresowani wzrostem).
2. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa-to podejście jest przydatne gdy firma działa w wielu różnych dziedzinach, zwłaszcza kiedy te dziedziny nie są pokrewne. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię. Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO).
SJO- samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów, oraz własną niepowtarzalną strategię. Koncepcję SJO opracowali menedżerowie w firmie General Electric, postanowili przedstawić firmę jako zbiór (portfel) samodzielnych jednostek operacyjnych.
Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy, następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą klasyfikacji jest macierz BCG (Boston Consulting Group). Macierz BCG dzieli SJO na 4 kategorie wyodrębnione na podstawie dwóch kryteriów:
Tępo wzrostu rynku (jest wysokie albo niskie)
Względny udział rynku (wysoki udział albo niski)
Znaki zapytania (?)- są to SJO o względnie niskim udziale w rynku, ale wysokiej dynamice rynku.
Gwiazdy- jest to SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającą się wysoką dynamiką.
Dojne krowy- są to SJO o wysokim udziale w rynku, choć mającym już niską dynamikę.
Psy- są to SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę.
Większość organizacji miałaby najchętniej w portfelu „dojne krowy”- przynoszące wpływy, oraz „gwiazdy”, które takimi „krowami” staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę „znaków zapytania” ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się „psów”.
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej.
Model adaptacyjny- strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu. Różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienność wymagają różnych form strategii:
Strategia obrony jest to strategia, którą należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko. Jednostka wykazująca taką obronną postawę próbuje sobie znaleźć stosunkowo wąską niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług.
Strategia poszukiwacza- strategia zalecana jest wówczas gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko Poszukiwacze odkrywają i wykorzystują możliwości stwarzane przez nowe produkty i nowe rynki.
Strategia analityka- zalecana jest wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka. Jednostka próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki utrzymując jednocześnie tradycyjne produkty i klientów.
Strategia biernej reakcji- jednostki w nieodpowiedni sposób reagują na swoje otoczenie wskutek czego osiągają mierne wyniki.
Strategie konkurencyjne portfela. Portfel sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii:
Strategia zróżnicowania- jest to strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu lub usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych. Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak: jakość, wzór czy obsługa.
Przywództwa pod względem kosztów-polega ona na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych, a więc i cen. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji czy inne środki. Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty.
Koncentracji na niszy rynkowej- jest to strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów.
Cykl z życia produktu
Strategie funkcjonalne
Są to strategie opracowywane dla marketingu, finansów, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.
Strategie marketingowe- strategie, które zajmują się kształtowaniem cen, struktura produkcji, techniki promocyjne oraz ogólny wizerunek firmy.
Strategie finansowe- jest to strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedurę zarządzania aktywami czy politykę dywidendy.
Strategie produkcyjne- są to strategie zajmujące się problemami jakości, wydajności i techniki.
Strategie zasobów ludzkich- strategie zajmujące się takimi problemami jak: wynagrodzenie, dobór kadr, ocena wyników.
Strategie badawczo-rozwojowe- są to strategie koncentrujące się na sprawach rozwoju produktów, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnym organizacji
Wdrażanie strategii
Wdrażanie przez strukturę- w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne niż mieliby w firmie scentralizowanej.
Wdrażanie przez przywództwo - pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytycznych celów.
Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne - menedżerowie formujący strategię muszą mieć dostę do informacji. Systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów.
Wdrażanie przez zasoby ludzkie - dla realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mieć właściwych ludzi odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany strategiczne.
Wdrażanie przez technikę - organizacja musi sobie zapewnić odpowiednią technikę aby skutecznie wdrażać swoje strategie. Właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicznych, przed którymi stoją współcześni menedżerowie należy: tępo możliwie szybkie przechodzenia nowych produktów z desek projektantów do klientów.
Podejmowanie decyzji kierowniczych
A. Istota podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzjijest to akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji jest to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
Typy decyzji:
Decyzje zaprogramowane są to decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością.
Decyzje niezaprogramowane są to decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii oraz projektowania strategii to decyzje niezaprogramowane.
Warunki podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. Stan pewności jest to sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. - jest to sytuacja, w której dostępności poszczególnej możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Stan niepewności jest to sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.
B. Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji -zakłada, że menedżerowie rozumują i działają racjonalnie i logicznie. Model ten zaleca pożądany sposób podejścia menedżerów do sytuacji decyzyjnej.
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:
Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji, tzn. musi byś jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. Bodziec do podjęcia decyzji może być zarówno pozytywny jak i negatywny. Z uznaniem potrzeby decyzji nierozerwalnie wiąże się potrzeba dokładnego zdefiniowania problemu. Menedżer musi wyrobić sobie pełne zrozumienie problemu, jego przyczynę a także jego powiązania z innymi czynnikami.
Identyfikowanie alternatywnych wariantów. Dobrze jest opracowywać zarówno oczywiste, standartowe jak i twórcze innowacje, warianty. Na ogół im ważniejsza jest decyzja tym więcej wariantów należy podać.
Ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonywalności, wystarczalności i skutków. Należy zapytać czy dany wariant jest wykonalny, czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce (wykonalność), wystarczalność - następnie należy sprawdzić na ile dobrze odpowiada ona warunkom danej sytuacji decyzyjnej, skutki - trzeba ocenić jego prawdopodobne następstwa, w jakiej mierze wpłynie on na inne części organizacji.
Wybór wariantu - należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Jedno z podejść zakłada wybór wariantu o najwyższym łącznym poziomie wykonywalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw.
Wdrażanie wybranego wariantu.
Obserwacja i ocena - menedżerowie oceniają skuteczność decyzji, tj. powinni oni upewnić się, że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu. Jeżeli wydaje się, że wdrażane rozwiązanie nie sprawdza się, menedżer może zareagować w różny sposób, np. może przyjąć do realizacji inny, wcześniej zidentyfikowany wariant, może również uznać, że od początku sytuacja została zdefiniowana nieprawidłowo i rozpocząć cały proces od punktu wyjścia. Może wreszcie zdecydować, że początkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni ale nie miał jeszcze możliwości sprawdzenia się i powinien być wdrożony w inny sposób.
C. Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach.