Раціональності виробничо-логістичних ланцюгів

Лідерство у сфері продуктивності та якості, яке провідні японські компанії перейняли у компаній промислово розвинутих країн Заходу, сприяло виникненню терміну "раціональне виробництво". Завдяки появі у 1989 р. роботи Крафсіка і Мака Дюрфі, набув поширення принципово новий підхід до управління підприємством на відміну від традиційного масового виробництва. Раціональне виробництво – це менший об’єм товарно-матеріальних запасів, більш висока продуктивність та вища якість продукції [75]. Все це дало вагомий внесок у виконання завдань, що стосуються ефективності логістичного менеджменту – підвищення показників якості, часу та вартості виконання бізнес-процесів.

У 1990 р. у рамках Міжнародної транспортної програми (IMVP) ра-ціональне виробництво було визначене таким чином.

При раціональному виробництві все використовується у менших кількостях у порівнянні з масовим виробництвом – людей на підприємстві працює вдвоє менше, виробничі площі вдвоє менше, інвестиції у засоби виробництва вдвоє нижчі, скорочується у два рази технологічний час, який необхідний на розробку продукту. Крім цього, на місці експлуатації необхідно зберігати товарно-матеріальних запасів значно менше ніж 50 %, що значно знижує кількість дефектів та забезпечує випуск різноманітного асортименту продукції, який постійно розширюється.

На підставі положень про раціональне виробництво у кінці 90-х рр. ХХ ст. була сформульована ідеологія раціонального підприємства, яка розглядає в комплексі доцільну організацію конструкторсько-технологіч-них рішень, розробки нової продукції, її виробництво та реалізацію. Така ідеологія набула розвитку у вигляді концепцій логістично-орієнтованого виробництва, як "точно у термін", "планування потреб/ресурсів", "худе виробництво", "реагування на попит".

Наведені концепції визначаються тим, за яким принципом організоване виробництво. Перший тип отримав назву системи "витягування", другий – системи "проштовхування".

У системі "витягування" деталі витягуються вздовж виробничо-логістичного ланцюга як відповідь на запит споживача. У такому випадку відсутній жорсткий графік випуску продукції і весь виробничий процес підпорядкований на внутрішній чи зовнішній попит.

Впровадження "витягаючої" системи вимагає різкого покращення всієї системи управління, помилки в якому негайно та яскраво проявляються, а це означає, що причини повинні визначатися та усуватися. Наявність суттєвих резервів, навпаки, дозволяє визначити причини появлення цих помилок. Рівень ефективності такої системи визначається ступенем можливостей підприємства:

виключити можливість появи збоїв та порушення процесу виробництва;

зробити систему гнучкою;

скоротити час підготовки до процесу та всі виробничі терміни;

звести до мінімуму матеріальні запаси;

усунути необґрунтовані витрати.

Протилежною системі "витягування" є система "проштовхування", за якою продукція випускається лише тоді, коли необхідні ресурси (робочі, матеріальні і т. д.) вивільняються відповідно з основаним планом чи графіком виробництва. Така система є загальноприйнятим методом управління процесом, коли наповнення складів готовою продукцією вважається аргументом оперативного задоволення потреб споживача. Особливо така система стає привабливою в умовах тривалого виробничого циклу, коли існують складності із забезпеченням належної якості продукції та відповідного сервісу, а технологічне устаткування досить часто зупиняється на обслуговування чи ремонт. Поряд з цим функціонування системи "проштовхування" в умовах накопичення надлишкових запасів, досить часто уповільнює реакцію підприємства на запити споживачів. Можливе виникнення ажіотажного попиту на певні види продукції, яка відсутня на складах, а цей же час на складах знаходиться надлишок продукції, яка не реалізується. У кінцевому результаті це не сприяє більш продуктивному використанню вільних потужностей. Навпаки виникають надмірні витрати і втрата можливостей раціоналізації виробництва.

Концепція "точно у термін" (Just in Time – JIT).

Концепція "точно у термін" досить широко використовується у менеджменті підприємства з метою усунення втрат і підвищення якості всіх виробничих процесів. Така концепція реалізується на практиці за рахунок певних засобів і технологій, які допомагають підприємству удосколювати свою майстерність у "боротьбі проти втрат". Це комплексний підхід до контролю матеріалів з тих позицій, що виробничим процесом необхідно управляти лише тоді, коли надходить повідомлення про потреби у нових деталях, які випускаються у ході виконання такого процесу [66, 68].

Означена концепція базується на ідеї синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів з потребою у них, тобто на координації функцій постачання, виробництва та збуту, і дозволяє пристосувати виробництво до змін, які викликані збоями у технологічних процесах, коливаннями попиту на вироблену продукцію. Вона визначає підхід до контролю матеріалів з позиції того, що процесом необхідно управляти лише тоді, коли споживач повідомляє про потребу у продукції, яка виробляється у ході такого процесу. Таке управління процесом передбачає виробництво продукції та їх доставку безпосередньо у момент реалізації споживачеві.

Такий підхід визначає формування наскрізного бізнес-процесу, який охоплює всі основні етапи життєвого циклу виробничо-збутової діяльності підприємства: "закупка матеріалів і комплектації виробникові точно у термін початку виробництва готової продукції" → "виробництво готової продукції та її поставка споживачеві точно у термін" → "сервісне забезпечення готової продукції на етапах її споживчого використання".

За такою концепцією виробничо-логістичний ланцюг може розглядатися як мережа внутрішніх та зовнішніх споживачів, зв’язки між якими формуються та узгоджуються з допомогою сигналів "точно у термін". Вихідним сигналом, що приводить його у дію, є попит споживача на вироблену продукцію (замовлення на поставку продукції "точно у термін").

Виробнича програма окремої технологічної ланки визначається розміром замовлення наступної ланки. Але при такому підході можуть виникнути втрати за рахунок незадоволеного попиту. В ідеальному ви-падку розмір запасів на підприємстві, в середньому, постійний і добре "вписується" в організацію виробництва потоковими методами.

Систему "точно у термін" визначає сукупність факторів, які досить тісно взаємодіють між собою.

а) Фактор очікування (простою). У багатьох логістичних процесах час очікування початку виконання наступної функції (операції) може бути значно більшим, а ніж сукупний час, який має відношення до "реального" виконання всіх його етапів. Менеджер, визначаючи ефективність виконання процесу, має знайти відповіді на питання:

де саме відзначаються найбільш тривалі очікування?

які причини таких затримок?

які заходи можна прийняти для скорочення чи повного усунення часу, що витрачається на очікування?

чи потрібні підприємству додаткові ресурси, що забезпечить скорочення часу очікування?

б) Фактор часу. Тривалість функціонального циклу – це сукупний час, який необхідний для виконання того чи іншого логістичного бізнес-процесу.

Раціоналізація функціонального циклу у напрямку скорочення численних повністю непродуктивних дій, які відбирають багато часу, складає одне з найбільш важливих завдань логістичного менеджменту. Але скорочення тривалості циклу не зводиться лише до найбільш швидкого виконання того чи іншого бізнес-процесу. У центрі уваги має бути питання ефективного виконання визначеного логістичного процесу.

До найбільш типових причин, які породжують надмірну тривалість функціонального циклу відносять такі.

в) Дії, які не додають цінності. Аналіз функціонального циклу передбачає визначення цінності, яка додається тим чи іншим процесом у цілому, а також окремими діями, з яких складається такий процес. Часто на підприємстві існують процеси чи окремі види робіт, без яких раніше виконання функціонального циклу було не можливе, Але с часом вони втрачають свою значимість і додають лише незначну цінність (чи зовсім її не додають). У таких умовах визначається:

наскільки той чи інший процес / види робіт необхідні підприємству?

чи всі дії у процесі додають цінність?

наскільки ефективно виконується на підприємстві процес, який додає цінності?

Реалізація концепції "точно в термін" потребує чіткої організації потоку матеріальних ресурсів, що витягуються на протязі всього виробничого процесу. У реальних випадках такий підхід не досить надійний, тому альтернативним варіантом стала виробничо-логістична система "Kanban", яка вперше була реалізована корпорацією Toyota Motor у 1972 році на заводі "Такахама" (м. Нагоя, Японія). На її впровадження корпорація витратила біля 10 років, оскільки необхідно було створити відповідне логістичне оточення. Ключовими елементами такої концепції є такі: раціональна організація та збалансованість виробництва; тотальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників; партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізниками; підвищена професійна відповідальність та висока трудова дисципліна персоналу.

Японські менеджери запропонували відмовитись від виробництва продукції великими партіями, створивши безперервно-поточну систему багатопредметного виробництва. Вироби випускаються малими партіями за умов формування як найкоротшого виробничого процесу та ресурсів оптимальним способом. Всі виробничі підрозділи підприємства, включаючи лінії завершального складання, забезпечуються матеріальними ресурсами тільки у тій кількості і у такий термін, які необхідні для виконання замовлення, що визначене споживачем (це можуть бути кінцеві споживачі готової продукції, або ж наступний у технологічному ланцюгу цех, дільниця тощо).

Виробник відштовхується не від закінченого плану чи графіку роботи, а конкретного замовлення споживача. Тому на відміну від традицій-ного підходу до виробництва структурний підрозділ-виробник не має жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу у межах замовлення підрозділу підприємства, яке здійснює операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу. Графіки роботи формуються рухом карток "Kanban". Це японська назва картки чи будь-якої іншої форми наочного обліку використовуваних матеріалів, в яких подається необхідна виробнича інформація щодо конкретної деталі: назва, хто, як і коли має її використовувати у виробничому процесі. Матеріальні запаси "страхують" два види перебоїв – технічні та технологічні. Технічні пов’язані із надійністю техніки та устаткування, технологічні – з надійністю технології. Японський підхід спрямовано на страхування тільки першого виду, причому з тенденцією до зниження.

Страхування другого виду практично зведено до нуля. Збитки від такої системи перекриваються технологічним прогресом.

Система "Kanban" є механізмом організації безперервного виробничого потоку, який здатний до гнучкої перебудови і протікає без страхових запасів. В такій системі запаси, невеликі за розміром, фактично знаходяться у безперервному русі. За рахунок високої готовності всієї виробничої системи до перебудови вона забезпечує можливість практично негайного задоволення запитів споживачів.

Переваги системи, насамперед на стратегічному рівні, полягають у реалізації ідеї скорочення витрат у самому широкому їхньому розумінні та принципі безупинних покращень. До них відносять: скорочення матеріальних запасів; скорочення виробничих площ; високу пропускну здатність; активну участь і підвищену мотивацію робітника; спокійний ритм роботи; високий прибуток і продуктивність; високу якість обслуговування; високу гнучкість системи; своєчасну доставку .

До основних недоліків системи "Kanban", які можуть перешкоджати її впровадженню, належать.

1. Висока взаємозалежність наявних запасів та стану виробничого процесу. За умов низьких запасів система потребує високої експлуатаційної надійності використовуваного технологічного устаткування.

2. Система потребує значних, радикальних змін в організації виробничого менеджменту. Необхідно переосмислити роль кожного спів робітника підприємства у реалізації виробничих завдань.

Розширення сфери застосування системи "Kanban",відоме як:

швидка реакція – система QR (Quick Responce);

планування безперервного наповнення – система CPR (Continuous Replenishment Planninq);

ефективна реакція на запити споживачів – система ECR (Efficient Consumer Response).

Система ECR "тягне" матеріальні ресурси через організації, що входять в ланцюги поставок. Повідомлення рухається назад через лан-цюг поставок, в результаті чого кожна організація тісно співпрацює із сусідньою, переміщуючи матеріальні потоки вперед. Такий підхід забезпечує зниження запасів, підвищує якість обслуговування споживачів, знижує собівартість. Але його результативність досягається за умов взаємодії організацій, формуючи партнерство. До основних етапів діяльності підприємств, що впроваджують систему ECR відносять:

розробка логістичної стратегії на основі оперативного поповнення запасів;

розуміння принципів ECR та їх можливого впливу на операції, що виконуються на підприємстві;

формулювання цілей підприємства відносно ECR та вимір показ-ників, які отримуються при формуванні партнерств з іншими організаціями, які можуть допомогти підприємству досягти виконання визначених ним цілей;

впровадження сучасних систем електронного обміну інформацією з постачальниками та замовниками;

створення потокової логістики за якої матеріали переміщуються з максимальною ефективністю;

задіяння принципів бенч-маркингу – порівняння операцій із найкращими аналогічними зразками та безперервне їх удосконалення [8].

Концепція "худого виробництва" (Lean Production – LP).

Вона розвиває концепцію JIT і включає в себе системи "Kanban" і MRP. У концепції LP реалізується ідея поєднання низької собівартості при великих обсягах масового виробництва та різноманіття продукції і гнучкості дрібносерійного виробництва.

Сутність концепції визначаються таким:

досягнення високої якості продукції;

зменшення розміру партій виробленої продукції та терміну виробничого процесу;

забезпечення низького рівня виробничих запасів;

підготовка висококваліфікованих працівників;

використання гнучких виробничих технологій.

Зменшення тривалості підготовчого і виробничого етапів і розміру партії дозволяє скоротити загальний термін виробництва, швидше реагу-вати на зміни ринкового попиту.

Орієнтація на мінімальні запаси, що необхідні для виконання замовлення споживача, у значній мірі скорочує витрати на утримання склад-ських потужностей. Надійні постачальники забезпечують підприємство сертифікованою сировиною та матеріалами, а тривале ділове партнерство з ними сприяє формуванню інтегруванню постачання у стратегію логістики підприємства.

Концепція LP виходить з таких основних принципів.

а) Цінності – проектується та виготовляється лише той продукт, який має споживчу цінність. Даний принцип визначає мету підприємства – як додавати цінність для кінцевого споживача продукту.

б) Передача цінності – проектується найкращий для виробництва продукції процес. Визначаються способи виробництва даної продукції і реально визначаються вимоги до логістичного ланцюгу.

в) Потік цінності – управління матеріальним потоком відбувається через логістичний ланцюг. Його спрямовано на забезпечення ефектив-ного матеріального потоку, усунення відходів, збою у роботах, очікувань і відхилень від запланованої послідовності робіт.

г) "Витягування" – виготовлення продуктів тільки тоді, коли над-ходить замовлення споживача.

д) Потяг до досконалості – пошук підприємством можливостей для постійного вдосконалення з метою максимального наближення до опти-мальних умов виконання окремих операцій і процесів у цілому.

Концепція "реагування на попит" (Demand-driver Techniques – DDT).

Вона дозволяє досягти максимального скорочення часу реагуван-ня підприємства на зміну попиту шляхом швидкого поповнення запасів у тих точках ринку, де прогнозується зростання такого попиту, покращує координацію та взаємовідносини виробників, посередників та роздрібних торговців як ланок інтегрованого логістичного ланцюга.

Переваги даної концепції визначаються таким:

інформація про потреби споживачів, замовленнях та графіках дос-тавки готової продукції покращує управління запасами у розподілі;

знання обсягів продажу продукції і запасів у торговій мережі допо-магає виробникові точніше планувати поставки;

постачальники більш гнучко реагують на коливання споживчого по-питу;

оптимізується процес прийняття рішень про розміщення складських приміщень, виробничих підрозділів, моніторингу ринку;

стабілізуються партнерські відносини учасників логістичного лан-цюга, що знижує ризики та підвищує ефективність логістичних процесів.

Найбільш відомим варіантом концепції DDT відповідно до практики логістики промислових підприємств є метод визначення точки замовлен-ня / перезамовлення (Re-order Point - RPO).

Точка замовлення – це параметр, який використовується в сис-темах контролю за станом запасів. Він означає нижню межу запасу, при досягненні якої необхідно організувати чергове замовлення на поставку.

Сфера використання методу – визначення, оптимізація та регулю-вання рівнів страхових запасів з метою вирівнювання коливань попиту.

На момент замовлення рівень запасу повинен бути достатнім для того, щоб забезпечити безперебійну роботу у період між оформленням замовлення на поставку продукції і доставкою замовленої продукції на склад споживача. Тобто у період функціонального циклу страхове замовлення залишається недоторканим.

Ефективність методу RPO у значній мірі залежить від точності прог-нозування попиту. Сучасні інформаційні технології дозволяють здійснювати оперативний моніторинг попиту у кожній точці продажу, робити більш точні прогнози, що забезпечило активне використання методу на практиці.

У рамках концепції DDT реалізуються також такі концепції.

Концепція "швидкого реагування" (Quick Response – QR).

Передбачає логістичну координацію всіх учасників вертикальної інтегрованої логістичної системи з метою покращення просування продукції та послуг у розподільних мережах як відповідь на очікувану зміну попиту. Реалізація такої концепції здійснюється шляхом моніторингу обсягів продажу та доведення такої релевантної інформації до всіх учасників системи. Інформаційна підтримка забезпечується розділом процесу «швидкого реагування» між учасниками каналу розподілу (роздрібними торговцями, оптовиками, виробниками).

Концепція "безперервного поповнення запасів" (Continuous Replenishment – CR).

Вона є модифікацією концепції QR і визначає за мету усунення необхідності у замовленнях на поповнення запасів готової продукції у результаті визначення ефективного логістичного плану по безперервному поповненню запасів готової продукції у роздрібних торговців. На підставі щоденного опрацювання інформації про об’єми продаж у роздрібних торговців та відвантаження готової продукції оптовиками постачальник (підприємство-виробник) розраховує необхідну сукупну потребу у кількості та асортименті товарів. У подальшому досягається угода між виробником, оптовиками та роздрібними торговцями про поповнення запасів готової продукції шляхом підписання зобов’язань по закупкам. Виробник (постачальник) на основі аналізу інформації про об’єми продажу і прогнозу попиту безперервно (чи з високою частотою) поповнює запаси роздрібних торговців прямо чи через оптовиків. згідно концепції для ефективної діяльності необхідно виконання двох основних умов:

забезпечення достовірної інформації від роздрібних торговців та надійної доставки готової продукції;

максимальної відповідності розмірів вантажних одиниць продукції вантажним транспортним одиницям.

Концепція "автоматичного поповнення запасів" (Automatic Replenishment – AR).

Вона розвиває попередні концепції, забезпечуючи постачальників (виробників готової продукції) необхідним набором пра-вил для прийняття рішень по товарним характеристикам і товарним категоріям. Використовуючи концепцію AR, постачальник може задовольнити потреби кінцевих ланок розподільної мережі у товарній категорії за рахунок того, що виключається необхідність відслідковувати одиничні продажі товарів швидкої реалізації для оцінки рівня запасів. Реакція на товарну категорію дозволяє постачальникам збільшувати гнучкість та ефективність поповнення запасів, підвищує їх відповідальність за надійність поставок і підтримку рівня запасів у відповідності з попитом. Результатом впровадження концепції AR для інших ланок логістичної системи є файл поповнення страхових запасів, спроектований таким чином, щоб найбільш повно задовольнити споживчий попит на ринку для певної товарної категорії.

Концепція інтегрованої логістичної підтримки CALS-техно-логій.

CALS-технології (Continuous Acquisition and Life cycle Support) - це комплексна системна стратегія підвищення ефективності, продуктивності та рентабельності процесів виробничо-господарської діяльності підприємства, що безпосередньо впливає на конкурентоспроможність його продукції. Головним чином такий вплив проявляється за рахунок вимог до якості та стандартизації продукції, що безперервно підвищуються і є необхідною умовою виживання підприємств [7, 18, 38].

Завданням CALS-технологій є підвищення ефективності діяльності всіх учасників процесу створення, виробництва та користування продуктом за рахунок:

прискорення процесів дослідження й розробки виробу;

надання виробу нових властивостей;

скорочення витрат;

підвищення рівня сервісу у процесах виробництва виробу, його експлуатації та технічного обслуговування.

Особливе місце у переліку завдань CALS-технологій посідає блок інтегрованої логістичної підтримки виробу на всіх стадіях його життєвого циклу [36]. Така підтримка визначається формуванням єдиного інформаційного технологічно-логістичного середовища, як основи інтегрованої взаємодії "CALS-технології – система логістичного управління" (рис. 5.12).