Порівняльна характеристика бенчмаркінгу, конкурентного аналізу та дослідження ринку

Тема: Бенчмаркінг як форма досягнення конкурентних переваг підприємства

Сутність та історія виникнення бенчмаркінгу.

Види бенчмаркінгу.

3. Основні принципи і характеристики бенчмаркінгу.

Етапи бенчмаркінгу.

1.У сучасних умовах, коли посилюється конкурентна бороть­ба і дедалі жорсткішими стають вимоги щодо якості продукції, зростає необхідність у пошуку нових ефективних методів роз­витку підприємств, які б дали змогу закріпити конкурентні переваги на ринку і забезпечити виконання своєї місії.

Активний розвиток стратегічного планування та управління, що відбувався у світі впродовж другої половини XX ст., зумовив появу нових підходів, форм, методів та інструментів у формуван­ні стратегій підприємств. Одним із таких інструментів став бенчмаркінг.

Бенчмаркінг (від англ. benchmark – початок відліку, конт­рольна точка) – це дослідження технологій, технологічних процесів і методів організації виробництва та збуту продукції на кращих підприємствах партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності власної фірми.

Бенчмаркінг іноді помилково асоціюють з конкурентним аналізом. Проте насправді він є деталізованішим, формалізованішим і упорядкованішим порівняно з конкурентним аналізом.

Разом із цим, на відміну від звичайного маркетингового до­слідження, бенчмаркінг – це не одноразова подія, а безперерв­на реалізація комплексу заходів з удосконалення, результати яких в умовах наявного зворотного зв'язку порівнюються і ко­ригуються (табл. 1).

Таблиця 1

Порівняльна характеристика бенчмаркінгу, конкурентного аналізу та дослідження ринку

Характеристики процесу	Дослідження ринку	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз ринків або ринкових сегментів	Аналіз стратегій конкурентів	Аналіз того, чому і що добре роблять конкуренти або компанії-лідери
Предмет вивчення	Потреби споживачів	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби споживачів
Об’єкт вивчення	Товари і послуги	Ринки і товари	Методика, процеси ведення бізнесу
Основні обмеження	Ступінь задоволеності споживачів	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для прийняття рішень	Незначне	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Споживачі	Галузеві експерти та аналітики	Підприємства-лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи

Як одна із найважливіших функцій маркетингової діяль­ності бенчмаркінг охоплює:

а) безперервний процес дослідження технологій, техноло­гічних процесів, методів організації виробництва і збуту про­дукції, менеджменту в найкращих компаніях партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності діяльності власної фірми;

б) науковий метод аналізу й оцінки конкурентних переваг партнерів і конкурентів однотипної чи суміжної галузі з метою вивчення і використання кращого досвіду у власній фірмі;

в) мистецтво виявляти і реалізовувати у своєму бізнесі те, що інші роблять краще.

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося у 1972 р. в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "Для того, щоб знайти ефективне рішення у сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху в подібних умовах".

Першим прикладом практичного застосування теорії бенч­маркінгу став проект компанії "Xerox" щодо порівняння якості і продукції, яку вона виробляла, з успішнішими на той час японськими аналогами. Так, фірма детально дослідила дослід японської компанії "Fuji". Ton-менеджери "Xerox" навіть на певний період переїхали до Японії з метою вивчення не лише технічних досягнень, а й нововведень у галузі менеджменту, що застосовували різні компанії, в т. ч. з інших сфер бізнесу. Використання цього досвіду дало змогу знизити витрати, підвищити продуктивність праці тощо. З того часу бенчмаркінг став частиною бізнес-стратегії "Xerox".

Досить яскравим є також приклад застосування бенчмаркінгу американською авіакомпанією "Southwest Аіrlines", Головною метою менеджерів було поліпшення фінансових показників компанії. Опитавши клієнтів, менеджери дійшли висновку, що цього можна досягти за допомогою складання зручного розкладу руху і збільшення кількості рейсів. Насамперед вони розрахували, скільки часу потрібно на заправлення літака пальним, технічне обслуговування та ін. Так, зменшивши тривалість перебування літака на землі, не порушивши при цьому технічних норм, компанія за часом обслуговування літаків серед інших авіапідприємств перебувала на першому місці. Увагу менеджерів привернув той факт, що еталоном швид­кості обслуговування транспортного засобу вважаються автомобільні перегони. Менеджери авіакомпанії, ознайомившись із спеціальною літературою та основними принципами командної роботи техніків, запровадили ці принципи у себе. Незважа­ючи на це, компанія не мала змоги обслуговувати літаки з такою швидкістю, як у "Формулі-1" обслуговують автомобілі, однак тривалість процедури зменшилася з 45 до 15 хв, а кіль­кість рейсів збільшилась.

Протягом наступних 20 років бенчмаркінг поширюється у багатьох фірмах США. Принципи бенчмаркінгу починають застосовувати такі відомі компанії, як "Hewlett Packard", “DuPont", "Motorola", "IBM", "American Express", "Eastman Kodak", "General Motors" та ін.

Для України бенчмаркінг є новим напрямком ведення бізнесу. Саме на його основі відбувається бурхливий розвиток маркетингового простору. Концепцію бенчмаркінгу почали успішно впроваджувати на своїх підприємствах ПрАТ "Оболонь", ПАТ "Фармак", компанія "Сандора" та ін. Як свідчить досвід цих підприємств, бенчмаркінг, за умови дотримання вимог систематичності та відповідності чіткому плану, може стати найефективнішим інструментом позитивних організаційних змін.

2. Вибір виду бенчмаркінгу залежить від того, з ким себе буде порівнювати підприємство і що саме порівнюватиметься. У підприємства може бути еталон, або ж воно лише шукає його, знаючи, що саме у своїй діяльності йому необхідно поліпшити. У будь-якому разі воно може порівняти себе з конкурен­тами, підприємствами із суміжних галузей, підприємствами з інших галузей або з власними підрозділами.

Залежно від того, який саме обрано об'єкт для порівняння, поширені такі види бенчмаркінгу:

Конкурентний – порівняння якості роботи певного під­приємства з його конкурентами на ринку. В цьому разі етап збору інформації є надзвичайно складним. Тому набула поши­рення практика бенчмаркінгових альянсів, коли 2-3 підпри­ємства об'єднують зусилля для пошуку й аналізу даних. Такий вид бенчмаркінгу називають спільним, або асоціативним.

Внутрішній – порівняння характеру та якості роботи суміжних підрозділів у межах одного підприємства. Перевага цього виду бенчмаркінгу у відносній відкритості та доступності інформації. Проте, як засвідчує практика, дуже часто цікаві та корисні думки, які зароджуються всередині підприємства, керівництво не бере до уваги, бо вважає, що все цікаве, коли десь і є, то аж ніяк не в нас.

Галузевий – порівняння підприємств, які належать до однієї галузі, але не вважаються прямими конкурентами. Керів­ники цих підприємств постійно обмінюються ідеями та обгово­рюють питання, що і як варто поліпшувати. Поступово формуються своєрідні мережі "кращих практик". Однак часто еталонна практика, яка сформувалась у галузі, трансформуєть­ся у непорушний стандарт, так зване "офіційне мислення", що обмежує пошук нових підходів до поліпшення діяльності під­приємства.

Міжгалузевий – порівняння підприємств, які належать до різних галузей. Досвід таких світових лідерів, як "Ford Motors", "Motorola", "Toyota Production Systems", свідчить, що адаптація "кращої практики" компанії з іншої галузі може бути високоефективним інструментом удосконалення діяльності підприємства і його швидкого зростання.

Залежно від предмета порівняння бенчмаркінг поділяють на певні види:

Процесний – вивчення практики побудови бізнес-процесів в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси, наприклад вивчається, з яких основних етапів складається процес обслуговування клієнтів у еталонній компанії; яка послідовність процедур та операцій; який набір робіт, з котрих складається цей процес; як організований бізнес-процес обслуговування клієнтів (як обробляються замовлення клієнтів, куди вони відправляються для виконання, як здійснюється доставка замовлень, хто бере участь у цьому процесі, з ким, у якій послідовності взаємодіють різні учасники бізнес-процесу).

Бeнчмapкiнг результатів діяльності – порівнюються результати діяльності (частіше ті, які можна виразити за кількісними показниками). Наприклад, порівнюються ціна/собівартість продукції; час обробки замовлення клієнта; час доставки компенсуючого продукту в період гарантії; затрати на доставку продукту. Далі досліджуються процеси, в яких досяг­нуто високих показників.

Функціональний – порівняння характеристик певних функцій, що виконуються в різних підприємствах аналогічного профілю. Наприклад, можна порівнювати функціонування кадрової служби. Це потребує вивчення ряду таких бізнес-процесів, як залучення, адаптація, навчання, оцінювання діяльності співробітників тощо.

Стратегічний – систематичний процес, спрямований на оцінювання альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успіш­них стратегій підприємств-партнерів. Його метою може бути пошук відповіді на питання, які стратегічні зміни потрібно впровадити, щоб позиції підприємства на ринку поліпшились, а його ринкова частка перевищила ту, яку займає еталонне підприємство.

Яким чином і який саме вид бенчмаркінгу застосовуватиме підприємство, залежить від поставлених перед ним цілей, стадії його розвитку і стану галузі, в якій воно функціонує.

3. Майкл Спендоліні, один із засновників теорії бенчмаркінгу й автор "Книги з бенчмаркінгу", визначає

бенчмаркінг як безперервний, систематичний процес оцінювання продукції, послуг і виробничих процесів організацій, що визначаються як такі, котрі мають найкращу практику, з метою удосконалення власної організації.

Таким чином, основними характеристиками бенчмаркінгу є:

• безперервність: бенчмаркінг – це процес, що триває довгий період, а не одноразова панацея;

• систематичність: щоб бенчмаркінгові зусилля підприємства сприяли досягненню успіху, потрібно забезпечити від­повідність між установленими функціями і загальними очіку­ваннями результатів;

• процес: бенчмаркінг передбачає дії, які дають змогу визначити проблеми і можливості підприємства; за його допомогою можна здійснити оцінювання внутрішньої та зовнішнішньої діяльності підприємства і подати висновки на основі аналізу зібраної інформації;

• оцінювання: бенчмаркінг не подає готових відповідей, але дає змогу дослідити власну діяльність та діяльність інших підприємств;

• робочі процеси: згідно з досвідом менеджерів фірми "Ксерокс" (початок 80-х рр. XX ст.), бенчмаркінг використовують як для дослідження робочих процесів, так і готової продукції та послуг, які є результатом цих процесів;

• організації: бенчмаркінг можна застосовувати щодо будь-якої організації, яка має подібну бізнесову практику або виробляє подібну продукцію;

• визначення лідерів: одним із першочергових завдань при проведенні бенчмаркінгу є визначення компаній, які мо­жуть бути лідерами в галузі чи процесі, що оцінюється;

• найкраща практика: для отримання найвищих результатів організації визначають об'єкт дослідження та аналізу на основі світових стандартів;

• удосконалення організації: метою бенчмаркінгу є не лише порівняння діяльності підприємства, а й зміни у власній організації. Будь-яке успішне бенчмаркінгове зусилля як результат має зумовлювати дію.

Інший відомий вчений, Г. Уотсон, сформулював основні принципи бенчмаркінгу.

1. Взаємність. Бенчмаркінг – це діяльність, основою якої є взаємні стосунки, згода і обмін даними, вигідними для обох сторін. Для того, щоб досягти взаємності, спочатку потрібно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, методику проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі кожен партнер повинен мати гарантії щодо поведінки ін­ших, і лише дотримання визначених правил гри усіма учасниками гарантує всім позитивний результат.

2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів мають бути подібними. Можна оцінити будь-який процес, але лише в тому разі, якщо група дослідників зможе адаптувати його до діяльності власного підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв відбору партнерів із бенчмаркінгу є тією складовою, від якої залежить успіх їхньої діяльності.

3. Вимірність. Бенчмаркінг – це порівняння характеристик кількох підприємств; його метою є визначення причин наявності відмінностей у характеристиках і можливостей досягнення найвищого результату. Найважливішим вважається визначення головних характеристик процесу, що дає змогу поліпшити ці характеристики на основі вивчення процесу загалом.

4. Достовірність. Бенчмаркінг потрібно здійснювати на основі фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не лише інтуїтивно.

Дотримання цих принципів і передумов при здійсненні бенчмаркінгу є основою для створення ефективної та дієздатної стратегії підприємства.

4. Нині є різні погляди на етапність здійснення процесу бенчмаркінгу. Так, "IBM" передбачає 15 таких етапів (рис. 1) "AT & Т" – 12, "Xerox" – 10, "Alcoa" – 6. Проте в усіх відомих моделях використовуються однакові етапи. Відмінність полягає лише в тому, що різні компанії для цих етапів визначають різну кількість кроків.

Рис.1. Етапи бенчмаркінгу в компанії «ІВМ»

Основою будь-якого бенчмаркінгу є цикл Демінга, тобто безперервний процес, який містить 4 складові: планування (plan), реалізацію плану (do), перевірку або коригування плану (check) і розробку подальших дій (act).

Відповідно до цього циклу визначено 6 основних етапів бенчмаркінгу, наявних у кожному бенчмаркінговому проекті: планування, дослідження (plan), спостереження, аналіз (do), адаптація (check) та удосконалення (act) (рис. 2).

Отже, бенчмаркінг – це не окремий одноразовий проект, а стратегія послідовного покращення і безперервний процес управління змінами. Започаткувавши бенчмаркінгову діяль­ність, компанія має продовжувати порівнювати себе з "най­кращою практикою", якщо вона прагне постійного удосконалення.

Рис.2. Етапи реалізації бенчмаркінгу

Етап 1. Планування

На цьому етапі насамперед формується команда бенчмаркінгу. Її основним завданням є визначення потреб споживачів і процесів в організації, які впливають на задоволення цих потреб. За умови визначених потреб споживачів процеси, що безпосередньо впливають на їх задоволення, стають критичними. Саме на удосконалення цих критичних процесів і спрямований бенчмаркінг.

Завданнями команди бенчмаркінгу є такі: визначити критичні процеси і встановити, яким чином їх можна виміряти; з'ясувати, які саме дані потрібні і як їх можна отримати; визначити всіх членів робочої команди і, якщо можливо, знайти спонсора.

Головним кроком у процесі планування є використання схем виробничих процесів для того, щоб команда якнайповніше зрозуміла критичні процеси своєї компанії. Команда має визначити ці процеси і знати, як їх вимірювати не лише зі свого погляду, а також і з погляду споживачів. Дослідження потреб споживачів дає змогу компанії встановити головні фактори успіху, характерні для певної галузі, під впливом яких oдне підприємство галузі може отримати переваги над іншим: найвища якість, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований і мотивований персонал, краща програма просування продукції та нові продукти, які відповідають вимогам ринку тощо.

На етапі планування команда бенчмаркінгу також має перевірити, чи відповідає її проект стратегічним цілям організації.

Результатом етапу планування має бути:

1) визначене коло споживачів;

2) оцінені потреби споживачів;

3) охарактеризовані критичні процеси, які дають змогу задовольнити вимоги споживачів;

4) визначена відповідність бенчмаркінгового проекту стратегічним цілям організації;

5) створена повноцінна команда бенчмаркінгу;

6) розроблений план збору даних.

Етап 2. Дослідження

На цьому етапі команда бенчмаркінгу має виконати такі завдання:

• визначити систему показників;

• вибрати кандидатів у партнери з бенчмаркінгу;

• зібрати загальні дані.

До того, як розпочати збір інформації про інші компанії, команда бенчмаркінгу має зібрати якнайповнішу інформацію про власну компанію. Збір цих даних уточнить процес дослідження і дасть змогу визначити оптимальну систему показників, необхідних для проведення бенчмаркінгового порівняння, наступним кроком на цьому етапі дослідження є визначення потенційних партнерів із бенчмаркінгу. Найкраще при цьому скласти перелік, який містить від трьох до п'яти кандидатів у партнери для спільного бенчмаркінгу. Деякі з потенційних партнерів можуть відмовитись, оскільки є незацікавленими, не мають часу або бажання поділитись інформацією. Хоча в теорії бенчмаркінгу наголошено на використанні для порівняння «найкращих у класі», при виборі партнерів потрібно також зважати й на інші фактори: затрати, час, розташування, наявність уже налагоджених відносин тощо.

Відомо багато методів визначення компаній, які найкраще задовольняють потреби споживачів і найуспішніше виконують ті процеси, які для власної компанії є критичними. По-перше, бенчмаркінговій команді потрібно звернути увагу на своїх безпосередніх конкурентів. Крім цього, варто пошукати подібні процеси і серед компаній інших галузей. Саме таким чином діяла компанія "Xerox", обираючи об'єктом для порівняння процесів логістики "L. L. Bean".

Серед джерел визначення партнерів із бенчмаркінгу можна назвати такі:

• національні конкурси якості;

• статті у бізнес-виданнях;

• спеціалізовані практичні конференції;

• галузеві та професійні асоціації;

• література, в якій йдеться про діяльність успішних компаній;

• консультанти і великі бухгалтерські фірми, котрі працюють у галузі.

Найзручнішим методом підбору партнерів є пошук через уже створені мережі, що охоплюють від десяти до кількох тисяч підприємств та організацій, об'єднаних для обміну передовим досвідом. Така практика дуже поширена за кордоном, в Україні створення бенчмаркінгової бази даних перебуває лише на стадії розробки. Серед зарубіжних бенчмаркінгових організацій можна назвати: "American Benchmarking Clearinghouse", "American Productivity & Quality Center", "Соmpetitive Benchmarking Associates", "Best Practices", "LLC", "Help Desk Institute", "American Society for Training and Development”. Умови вступу до подібних організацій різні: від грошових внесків до надання в обмін адекватної інформації про власне підприємство.

Коли потенційні кандидати знайдені, потрібно провести попереднє дослідження, щоб звузити перелік. Використовуючи доступну інформацію, команда з бенчмаркінгу має зібрати найбільше вагомих і достовірних даних. Про деякі підприємства може бути недостатньо інформації. У цьому разі вони, як правило, не будуть у переліку. Серед інших підприємств команда обирає те, з котрим хотіла б співпрацювати як з партнером зі спільного бенчмаркінгу.

Етап 3. Спостереження

На цьому етапі бенчмаркінгова команда відвідує підприємство – джерело інформації, тобто свого партнера. Команда має ретельно підготуватись до цього етапу: укласти угоду з партнерською організацією; розробити план і методологію збору інформації; правильно оцінювати процеси власної системи; вміло оперувати публічною інформацією щодо діяльності підприємства-партнера.

Спілкуючись із партнером із бенчмаркінгу, потрібно пам’ятати головне правило: "Не проси партнера розповісти те, чого ти сам не хотів би розповідати про свої операції". Дуже важливо дотримуватися цього правила в Україні, де через брак інформації є недовіра до таких методів удосконалення бізнесу як бенчмаркінг.

З метою уникнення прорахунків при зборі інформації потрібно застосовувати уніфіковані методи збору. Це дасть змогу значно полегшити процес порівняння на етапі аналізу даних. Позитивний результат можна отримати за допомогою надання партнерові опитувальних листів до відвідання його підприємства, що дозволяє йому підготувати необхідні дані в потрібному форматі.

Етап 4. Аналіз

Метою цього етапу є вимірювання розриву між фактичним і бенчмаркінговими показниками та аналіз причин цього розриву.

Основними кроками етапу аналізу є:

1) підсумовування та інтерпретація отриманих даних;

2) аналіз розриву між власними процесами та процесами партнера;

3) прогнозування наявності розривів у майбутньому;

4) аналіз додатково отриманої інформації, не передбаченої у плані дослідження, але корисної для підприємства;

5) розробка на основі отриманих даних нових операційних цілей.

Аналізувати розрив між підприємствами можна або з позиції поточного стану справ, або як загальну тенденцію упродовж певного періоду. Кожен із методів має свої переваги. Якщо аналізуються такі показники, як собівартість, продуктивність чи якість, то варто розглянути обидва варіанти аналізу.

Етап аналізу є одним із найскладніших у процесі бенчмаркінгу, адже він потребує неабияких творчих та аналітичних здібностей від команди. Крім цього від професійності у здійсненні аналізу і виявлення всіх тенденцій, впливів і взаємозв’язків залежить результат бенчмаркінгового проекту.

Етап 5. Адаптація

Бенчмаркінг як техніка удосконалення процесу потребує такої структури управління змінами, яка необхідна для здійснення будь-яких удосконалень. При цьому використовується така послідовність дій:

1)про результати бенчмаркінгу інформуються всі співробітники, котрі тією чи іншою мірою задіяні в реалізації критичних процесів;

2) формується команда співробітників, які будуть залучені в процес упровадження змін;

3)результати бенчмаркінгового порівняння трансформуються в кілька головних принципів;

4)розробляється стратегія подальшого розвитку підприємства і план основних дій.

Для успішного здійснення етапу адаптації необхідно залучити в процес обговорення змін усіх осіб, які відповідають за процеси, що підлягають реорганізації. Насамперед слід вказати на потребу в удосконаленні та дати змогу учасникам висловити думки щодо майбутніх змін. Далі обговорюються методологія і результати бенчмаркінгових зусиль, характеризуються загальні очікування і досягається домовленість щодо впровадження удосконалень.

Найвищих результатів досягають ті організації, які екстраполюють і узагальнюють результати бенчмаркінгових зусиль у кілька основних принципів. Здійснення цього кроку до розробки стратегії є відправним пунктом для створення послідовного і безперервного процесу вдосконалення в організації.

Адаптація результатів бенчмаркінгу – це найскладніший крок. Немає двох абсолютно ідентичних підприємств, принципи організації процесів, що добре діють у партнера можуть бути недієздатними в умовах власного підприємства. Таким чином, слід обирати лише ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок, тобто дають змогу переконатись, що рекомендації діють і на іншому підприємстві. Надалі обрані стратегії трансформуються у конкретні завдання.

Етап 6. Удосконалення

Головним завданням цього етапу є вибір тих методологій та інструментів, які містять елемент постійного удосконалення. Іншим завданням впровадження є виведення бенчмаркінгу за межі спеціалізованих груп і під'єднання всіх необхідних працівників та процесів.Крім цього, має здійснюватись й удосконалення самого процесу бенчмаркінгу, що дасть змогу визначити "найкращу практику" в бенчмаркінгу.

Послідовне вдосконалення має вплив на процес лише тоді, коли він безпосередньо охоплений бенчмаркінгового діяльністю. Бенчмаркінг пов'язує кожен процес організації зі стратегією удосконалення й організаційними цілями, метою яких є задоволення потреб споживачів. Цей взаємозв'язок посилює залежність між споживачем та організацією.

Новітні технології і конкуренція є частиною середовища, в якому функціонує організація. Для позитивного результату бенчмаркінгу недостатньо безперервного удосконалення всередині організації, адже конкуренти можуть удосконалювати свою діяльність значно швидшими темпами. Для забезпечення довгострокового успіху організації необхідно здійснювати постійний моніторинг середовища, визначаючи нові методи, технології та "найкращі практики".

Для виконання основної умови бенчмаркінгу, відповідно до якої мають бути вдосконалені всі критичні процеси, потрібно навчити всіх працівників організації бенчмаркінгових принципів, насамперед керівників процесів і головних осіб, від котрих тією чи іншою мірою залежить успіх проекту. Як тільки керівники отримають повну віддачу і підконтрольність процесів, бенчмаркінг стане одним із інструментів управління якістю.

Останнім кроком у бенчмаркінговій діяльності є завершення циклу Демінга і планування подальшого бенчмаркінгового проекту. Досвід, отриманий у процесі виконання попереднього проекту, є джерелом удосконалення процесу бенчмаркінгу. Цей досвід має бути ретельно задокументований і використовуватись у подальшому як основа для нового циклу бенчмаркінгу.