Неколебимая решимость… сделать то, что должно быть сделано

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как „безъякий“ руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, — сказал Ан-тони Чирикос. — Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы будем использовать термины „безъякий“ руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения — эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании — непотизм.^[16] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.³⁹

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn — компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.⁴⁰ Практически идентичная компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.⁴¹

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»^[17] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.⁴² После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens — не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек^[18]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: „О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом“. В то время у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: „Запомните, время пошло“. Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: „У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной“. С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался».⁴³

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны были самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы — одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто.⁴⁴

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь — он больше похож на выездную лошадь, а я — на рабочую»⁴⁵.

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову — это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника».⁴⁷

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».⁴⁸ Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками. ⁴⁹ Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».⁵⁰

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу — руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема — это импорт».⁵¹ Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.⁵² Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.⁵³

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Две противоположные стороны характера руководителей 5 уровня

Как достичь 5 уровня

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, которая недавно стала руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5 уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном, благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если я не руководитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5 уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Всех их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5 уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5 уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, згоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе — самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее — эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, обладали значительным жизненным опытом, определившим их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля.⁵⁴ Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5 уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе МВА^[19] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»^[20]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль.⁵⁵ У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5 уровне иерархии корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5 уровня — это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик — саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень — это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог наших поисков.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, — начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня — огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: эта глава о том, что являет собой 5 уровень; последующие главы описывают, как действуют руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хорошая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необходимые способности, и сколько из них может их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5 уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5 уровня — не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.

Основные выводы

· Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.

· 5 уровень — это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

· Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

· Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.

· Руководители 5 уровня — это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

· Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих — они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

· Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное — они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

· Одна из самых губительных тенденций последнего времени — это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.

· Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.

Неожиданные выводы

· Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов — отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

· Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.

· Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.

Примечания к главе 2

¹ David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992), 564.

² Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

³ «Darwin Smith may have done too good a Job», Business Week, August 1,1988,57; «Rae takes on the paper industry's tough lone wolf», The Globe and Mail, July 20, 1991; «Former CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, December 27, 1995, ID.

⁴ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.

⁵ Там же.

⁶ «Darwin Smith may have done too good a Job», Business Week, August 1,1988, 57.

⁷ «Darwin Smith may have done too good a Job», Business Week, August 1, 1988, 57; «Kimberly-Clark Bets, Wins on Innovation», The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; «Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company»,The New York Times, December 28, 1995; Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

⁸ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.

⁹ International Directory of Company Histories, (Chicago: St. James Press, 1991), Volume III, 40; «Kimberly-Clark — Aiming for the Consumer», Financial World, April 1, 1970.

¹⁰ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112; «Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company», The New York Times, December 28,1995; «Former CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, ID December 27, 1995; Research Interview #5-E, Page 6; «Paper Tiger: How Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies», The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.

¹¹ «The Battle Of The Bottoms»,Forbes, March 24, 1997, 98.

¹² Item.

¹³ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.

¹⁴ Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to Appomattox (Random House, 1975), 1040; James M. McPherson, Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine Books, 1989), 854.

¹⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 14.

¹⁶ Company. «Chronology», Gillette Corporate Type-script, 1995; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.

¹⁷ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 159.

¹⁸ Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997).

¹⁹ Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение произошло.»

²⁰ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных CRSP.

²¹ Ibid., 254.

²² «Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment», PR Newswire, January 21,1992; «$5.5 Million Declined by Ex-Official,» The Washington Post, January 22, 1992, Fl.

²³ «lacocca's Last Stand» Fortune, April 20,1992, 63.

²⁴ «Sincere Tyranny», Forbes, January 28,1985, 54.

²⁵ «Managing: Leaders of Corporate Change», Fortune, December 14,1992,104.

²⁶ «Chairman Quits Post», The New York Times, November 17,1992, D5; «Rubbermaid's Sad Succession Tale», The New York Times, July 5,1987.

²⁷ «Is Rubbermaid Reacting Too Late?» The New York Times, December 22,1996,1:1.

²⁸ Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.

²⁹ Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, 1999.

³⁰ «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up? The Shredder», Business Week, January 15, 1996.

³¹ «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder», Business Week, January 15, 1996; «Chain Saw Al to the rescue?» Forbes, August 26, 1996; «After the Fall», Across the Board, April 1996, 28–33; «Only the Paranoid Survive», Worth Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.

³² Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 132.

³³ Компании, харизма лидеров которых становилась обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.

³⁴ «President lacocca,» The Wall Street Journal, July 28,1982,1; «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler,» Investor's Business Daily, January 4, 1993, 1.

³⁵ «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler», Investor's Business Daily, January 4,1993,1.

³⁶ «How Chrysler filled Detroit's biggest shoes», The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.

³⁷ «Why Certain Stocks», The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; «Chrysler's New Plan: Sell Cars», Fortune, June 26, 1995, 19.

³⁸ «Will Success Spoil Chrysler?» Fortune, January 10, 1994; «Company of the year: Chrysler has the hot cars. More important, it has a smart, disciplined management team», Forbes, January 13, 1997, 82; «Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry», The New York Times, May 7, 1998, Al:6.

³⁹ Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; «A drug maker's return to

health» Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan, The Long White Line: The Story Of Abbot Laboratories (New York: Random House, 1963), 249.

⁴⁰ The Upjohn Company, International Directory of Company Histories, 707. «The Medicine Men of Kalamazoo», Fortune, July 1959, 106.

⁴¹ Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

⁴² По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴³ Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

⁴⁴ Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation (Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236; Интервью в рамках проекта #10-F, стр. 3.

⁴⁵ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

⁴⁶ По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴⁷ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

⁴⁸ Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

⁴⁹ Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4–5,9,10.

⁵⁰ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd,1998), 1.

⁵¹ «Searching for profits at Bethlehem», The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.

⁵² «Steel Man Ken Iverson» Inc., April 1,1986,40.

⁵³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

⁵⁴ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd,1998).

⁵⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Gbbal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 78–79.