Анализ отрасли (составляется в основном для вновь открываемых предприятий).

Среды.

Внешние возможности 1.	Внешние угрозы 1.
2.	2.
И.т.д.	И.т.д.
Внутренние сильные стороны 1.	Внутренние слабые стороны 1.
2.	2.

Отраслевой и структурный анализ.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроок­ружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка аль­тернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формиро­вания стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ

Ситуационный анализ

компании

Ступени анализа

Стуткнн анализа

Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения Идентификация движущих сил Оценка степени конкуренции Оценка конкурентных позиций компании и отрасли

Прогноз тех. кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем

Определение ключевых факторов успеха

Заключение о комплексной

Определение уровня пригодности современной стратегии

Проведение SWOT-анализа

Оценка относительного конку­рентного статуса фирмы

Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности

Идентификация стратегических подходов и проблем, которые кампания должна решил,

привлекательности отрасли

Идентификация / оценка стратегического видения компании

Ключевые периоды:

Какие реальные альтернативы имеет компания? (улучшал, существующую основную стратегию, коренным способом изменить стратегию)

Как наилучшим образом получить существенные конкурентные

Формирование стратегии

преимущества ?

Критерии решения

Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

Насколько помогает получить конкурентные преимущества?

Спссобстиует пи улучшению деятельности компании?

Рис.От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструк­ция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопро­сы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? - Что является дви­жущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? - Какие конкурентные силы дейст­вуют в отрасли и насколько они сильны? - Какие компании занимают сильные/слабые конкурент­ные позиции? - Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом? - Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? - Насколько привлека­тельна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятив­ной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализи­ровать. Для этого в табл. приведены данные по стратегической важности отдельных экономиче­ских характеристик.

Таблица

Обычно к их числу относят:

I. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях,
степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между
отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

II. Изменение социальной,демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасно­сти, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изме­нив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность при­быльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров вхо­да (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обес­печивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продук­ции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удель­ных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начи­нающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли ком­паний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Риск входа потенциальных конкурентов

Возможности "торговаться" поставщиков

Угрозы заменяющих продуктов

\ J

Рис. Модель "пяти сил" Портера Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли .(фрагмен­тарная ли она,имеются условия олигополии или монополии). Фрагаентарная отрасль представ-ляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким обра­зом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конку­рентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. кон­курентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации про­дукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата ин­вестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Та­ким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, да­же если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ве­дет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь исполь­зовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудо­вание не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо спи­сывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмо­циональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, со­ображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь

Таблица

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

__ I

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жиз­ненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конку­ренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согла­сия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представля­ет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупа­тели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в сле­дующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает цено­вую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализа­ции своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компаний^ снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с од­ного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интегра­ции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничиваю­щую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного пол­ных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, использу­ются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным техноло­

гическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качест­ву продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с иден­тичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрас-
ли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон про-
дуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характери­стик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,

эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
эти переменные должны носить дискретный характер,

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное со­перничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конку­рентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических дейст­вий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции. Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

	кретного со-	ли	ву
	перника (не	Расширение	Отступающий
	обязательно	рынка с це-	на защитную
	лидера)	лью полу-	позицию
	Сохранить по-	чения крат-
	зицию	ковремен-
	Только выжи-	ной прибы-
	вание	ли

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессив­ные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспо­койные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям напа­дающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в
наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вы­вести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы ме­неджмента").

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

Такое обобщение делается с помощью формы.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять без­думно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого ос­мысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Таблица 5.4

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа

1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географиче­ские особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).

2. Движущие силы.

3. Конкурентный анализ.

3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).

3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).

3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?).

3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?).

4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп.

4.1. Благоприятное позиционирование (почему?).

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?).

5. Конкурентный анализ.

5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов.

5.2. Кого наблюдать и почему.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и общая привлекательность.

7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной.

7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной.

7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы.

7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

Основные этапы исследования потребителей:

• Определение базовых рынков компании: Каковы рынки сбыта у компании? Какие рынки планирует обслуживать компания? Чем отличаются и похожи базовые рынки? Каковы ха­рактеристики потребителей?

• Выявление потребительских требований, ценностей: Параметры, по которым потреби­тели оценивают качество товара/услуги (рациональные и эмоциональные, осознаваемые и бессознательные). Разработка потенциальных конкурентных преимуществ компании.

• Сегментация. Потребительский и поведенческий профиль сегментов: Профиль сегмен­тов: экономический, маркетинговый, соц.-демографический и поведенческий, эффективные каналы коммуникации.

• Выявление приоритетных потребительских сегментов для компании. > Разработка рекомендаций по стратегии позиционирования компании.

Стратегический стоимостный анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рис­куют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

- разницей в транспортных расходах,

- разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стои­мости от сырья до цепы конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конку­рирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.

Таблица 6.2

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

сюшш со OIt'J.> ISHM

XJUa:

рвпдоомти

Похупмх:-:

»ИКр>!ЛШ,

кслгг:» ктуу. даю,

■хоаяш ловэетикл

ЛрГ'ШСГ.

Действия при мвркошш-. и продаж

ОбЬфЖИЫПЯ ло1р>:0)гмки и &и»\тиш

попинана

Виуцяишм шаа

UTU.UU-.

05дак и длмюоглр-

С4Й01ЕЯЯ

ПриЬцт,

Оптовая

ТОрГОВПЯ

и сен-дигкров

■proem

Сыр;» к nairtJL'i'J'j-im со RBfCtOI

Э*.;:ш

Тремоюрвш» расход

Зяхраш ii* покупку 4В1-:р>-ч:' с

Сптинровягая

<_fcOpyf : ZJLZ-li

и осшвкл

Прсвсьмстьо •Лорка II у пив lint

Труд >:

Ртвяа п

ОКР >: iv r:ucK.-.t

Клеено и его >.•:«:;■ j В

Действия п:-

1Ш20ТТЗ; VE DDI

Дей-.твия яри простоев

Fc>7T.4>m И ПрСДВ)»* VOIt

Иссп.довлпк

TV) jnrirг >:дя

0тКС4Я*ЯН1 jijicij >я.4 к.

ЮрЯМН

другие процедуры

Д ДОМ издер»-»:

ПО ВЫХОДНОЙ

п. im..

Зарппя i

Hstop >:

г.ВХП

Ксовшотери:*

G>:c летиваюцтне ipyuj.i.un:

НИ ОКР

1'- эли -•:« ii

профсогашми

'JTYi.ljU

к той

Юркдпчегхпе с/тузби

ПяЗггик-рОК Й1К >л

План

я- п. i:;;n :.j:::.>i 'ХсПуЭЭТВаШК

Опксяеикя v

действия, rur.-coaie

г. ^Hpjas>&r по дистрибч&т оптовой у. ■.••zzn

«ОЙ №рГ'"--:..

ИУ/ГИМИ г.

;• .I'/fl. НИИ

до xcjietiii: rtOlpeOWWl "•:

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

- попытаться использовать более дешевые заменители,

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

- попы га гься уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздей­ствия: - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи ц -сообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета; - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучше­ний;

- рассм : рение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в произ1 эдетво и оборудование;

модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

2 групп I. Традиционные методы планирования (нормативный, расчетно-аналитический. кален­дарной планирования)

3 группа Методы прогнозирования.

Лекция 4. Раздел 2 «Описание бизнеса»

1. Обще описание бизнеса

2. Анализ отрасли

3. Цели компании

4. Описание продукта (услуги)

Общее описание компании

Цель этого подраздела - дать общее описание компании и помочь потенциальному инвесто-ру(партнеру) получить ясное представление об интересующей его компании как объекте инвести­рования.

Если бизнес-план составляется для внешнего пользования, то в этом подразделе приводится подробный перечень необходимых данных. Если для внутреннего, то содержание этого подразде­ла может быть сведено к минимуму.

Объем этого подраздела - 1 -2-стр.

Ключевые во­просы	Комментарии
1. Основные данные о ком­пании	- полное наименование; сокращенное наименование, код ОКПО; - дата регистрации предприятия; № регистрационного свидетельства; наимено­вание органа, зарегистрировавшего предприятие; - организационно-правовая форма; - форма собственности; - - идентификационный номер, ИНН; - месторасположение и юридический адрес компании; код ОКАТО; код -ОКВЭД, код подчиненности предприятия - вышестоящий орган - ОКОГУ; - банковские реквизиты - почтовый адрес, электронный адрес, Интернет-сайт - профиль и основные виды деятельности компании; - характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (лицензии, разрешения, кем, когда выданы;)
2. История раз­вития компании	- дата основания; - основные этапы; - имеющиеся достижения за последний период; - стадия развития бизнеса в настоящий момент;
3. Текущая ор­ганизация биз­неса (только для внешних поль­зователей)	- состав управленческой команды, их доли участия в капитале; - размер уставного капитала компании;
4. Краткая ха­рактеристика инфраструктуры бизнеса	- основные здания и помещения; - производственные мощности; - активы компании;
5. Основные факторы, кото­рые приведут компанию к ус­пеху	- ноу-хау; ^ \ - эффективный сбыт продуктов; - персонал; - географическое местоположение.

Если предприятие действующее, то необходимо привести информацию о производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Соответствующую характеристику целесообразно предста­вить в виде таблицы.

Основные показатели работы предприятия.

	ющий год	год	мый год
Общий объем произведенной продукции в действую­щих ценах, тыс.руб.
Объем производства по видам продукции, в натураль­ном выражении и в тыс.руб.
Объем реализованной продукции, в целом и по видам, тыс.руб.
Среднегодовая численность работников, чел.
Производительность труда, тыс.руб./чел.
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн.руб.
Финансовый результат(+ прибыль;- убыток)

При оценке основных фондов различают стоимость на начало года и среднегодовую. Среднегодовая стоимость основных фондов Фсрг определяется по формуле:

Фсрг = Фнг + Фвв*п1/12 - Фвыб*п2/12,

где Фнг - стоимость основных фондов на начало года, руб.; Фвв - стоимость введенных основных фондов, руб.; Фвыб - стоимость выбывших основных фондов, руб.; nl и п2 - количество месяцев функционирования введенных и выбывших основных фондов, соответственно. Определяем среднесписочную численность работников

Прежде всего поговорим о том, как рассчитать среднесписочную численность работников.

Этот показатель определяется на основании ежедневного учета списочной численности ра­ботников. В свою очередь, его рассчитывают исходя из списочной численности за каждый кален­дарный день по данным табеля учета рабочего времени.

В списочную численность работников включаются наемные специалисты, работающие по трудовому договору и выполняющие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работающие собственники предприятия, получающие зарплату в данной организа­ции.

Отсутствующие специалисты, которых включают в списочную численность

Имейте в виду: в списочной численности работников за каждый календарный день учиты­ваются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по определенным причинам. Перечень таких причин приведен в пункте 88 Правил.

В частности, учитываются работники:^А

- находящиеся в служебных командировках$

- отсутствующие из-за болезни (причем только те, кто получил лист нетрудоспособности);

- заключившие трудовой договор с организацией о выполнении работы на дому (надомни­ки);

- находящиеся в учебном отпуске с сохранением полностью или частично зарплаты:

- находящиеся в ежегодных и дополнительных отпусках;

- имеющие выходной день (согласно графику работы) за переработку времени при сумм и-рованном учете рабочего времени за работу в выходные или праздничные (нерабочие) дни;

- находящиеся с разрешения администрации в отпуске без сохранения зарплаты по семей­ным обстоятельствам и другим уважительным причинам.

Кого не учитывают при определении показателя

Прежде всего не учитываются при расчете показателя работники, не включаемые в списоч­ную численность. Их перечень приведен в пункте 89 Правил. Но, кроме этого, следует помнить, что не все работники, входящие в списочную численность, принимаются во внимание при расчете среднесписочной численности. К таковым относятся:

- женщины, которые находятся в отпусках по беременности и родам;

- лица, находящиеся в отпусках в связи с усыновлением ребенка, в дополнительном отпус­ке по уходу за ребенком;

- работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находящиеся в дополнитель­ном отпуске без сохранения зарплаты.

Рассчитываем показатель

Среднесписочная численность работников за месяц определяется суммированием списоч­ной численности работников за каждый день месяца (с 1-го по 30-е или 31-е число, а для февраля - по 28-е или 29-е число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и делением этой суммы на число календарных дней месяца.

При этом численность работников списочного состава в выходной или праздничный (нера­бочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабо­чий день.

Пример 1

Рассчитаем среднесписочную численность работников предприятия за февраль 2008 года по данным, приведенным в таблице.

Среднесписочная численность в феврале 2008 года составляет (показывается в целых еди­ницах):

3258 чел. : 29= 112 чел.

Среднесписочная численность работников за период, превышающий месяц, определяется следующим образом.

Вначале рассчитывают среднесписочную численность за каждый месяц периода. Затем суммируют все полученные среднесписочные и делят на количество месяцев в периоде.

Например, при расчете среднесписочной численности работников за год суммируют сред­несписочную численность работников за все месяцы отчетного года. Сумму делят на 12.

Если предприятие работало неполный отчетный период, то показатель определяют путем суммирования среднесписочной численности за месяцы работы в отчетном периоде и деления полученной суммы на количество месяцев в отчетном периоде. Такой же порядок применяется и для предприятий с сезонным характером работы.

Особенности определения показателя при занятости неполный рабочий день

Если в штате предприятия состоят работники, которые трудятся неполный рабочий день, в списочной численности они числятся как целые единицы за каждый календарный день, включая нерабочие дни недели.

Но при расчете среднесписочной численности они учитываются пропорционально отрабо­танному времени.

Для расчета среднесписочной численности работников в этих случаях предусмотрено два способа.

При прямом способе для определения показателя следует:

1) исчислить общее количество человеко-дней, отработанных работниками. Для этого об­щее число отработанных человеко-часов в отчетном месяце делится на продолжительность рабо­чего дня исходя из продолжительности рабочей недели;

2) средняя численность не полностью занятых работников за отчетный месяц в пересчете на полную занятость определяется путем деления отработанных человеко-дней на число рабочих дней по календарю в отчетном месяце.

При упрощенном способе необходимо:

1) неполное рабочее время разделить на продолжительность рабочего дня:

2) частное умножить на количество отработанных таким работником дней за месяц:

3) полученный результат разделить на количество рабочих дней в месяце.

Исключение составляют работники, для которых законодательством предусмотрена сокра­щенная рабочая неделя (например, лица в возрасте до 18 лет; женщины, которым предоставлены дополнительные перерывы в работе для кормления ребенка; инвалиды I и II групп). Они учиты­ваются в среднесписочной численности работников как целые единицы.

Средняя численность работников

Отметим, что средняя численность работников предприятия складывается из:

- среднесписочной численности работников;

- средней численности внешних совместителей;

- средней численности работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Как определить первый показатель, мы рассмотрели выше.

Два следующих показателя рассчитываются точно так же, как и среднесписочная числен­ность работников. Причем показатель по внешним совместителям исчисляют согласно методике расчета среднесписочной численности работников, работавших неполное рабочее время, то есть пропорционально отработанному времени. А по «договорникам» работники учитываются за каж­дый календарный день как целые единицы в течение всего периода действия договора.

Пример 2

Воспользуемся условиями примера 1. Допустим, что на предприятии работают еще два внешних совместителя и три «договорника».

Один внешний совместитель работает по 4 часа в день, а второй - по 3 часа. Договор пер-
вого «договорника» длится с 4 по 15 февраля (10 календарных дней), второго................................ с 14 по 29 февраля

(16 календарных дней), а третьего - весь месяц (29 календарных дней).

Средняя численность первого внешнего совместителя за февраль составит 0,5 (4 ч : 8 ч), второго - 0,375 (3 ч : 8 ч). Средняя численность двух совместителей - 0,875 чел. (1 чел. х 0.5 + ] чел. 5 0,375).

Вклад первого «договорника» в среднюю численность составит 0.345 (10 дн. : 29 дн.). вто­рого - 0,552 (16 дн. : 29 дн.), третьего - 1. Средняя численность «договорников» в феврале равна 1,897(0,345 + 0.552 +1).

Средняя численность всех работников за февраль составит (определяется в целых едини­цах): 112 чел. + 0,875 чел.+ 1.897 чел. = 115 чел.

Анализ отрасли (составляется в основном для вновь открываемых предприятий).

Цель подраздела - анализ отрасли (группа конкурентов, производящих практически оди­наковые товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой, использующих при этом сходные технологии производства и сбыта) в которой компания предполагает вести свой бизнес, выявить потенциал ее прибыльности.

Это краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических усло­вий в целом, действующих факторов внешней среды, условий той отрасли в которой компания собирается осуществлять свой бизнес.

Важно правильно описать структуру отрасли, выявить основные тенденции, направления и динамику развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растушая. структурно- привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрес­сивное, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем.

ден в разрезе:

- отрасли в целом;

- предприятий в отрасли;

- предприятий в регионах, где планируется сбыт.

Крупной компании обычно требуется описание отрасли в целом, для предприятий малого и среднего бизнеса достаточно ограничиться анализом ситуации в городе (районе). В этом подразделе также необходимо указать:

1) необходимой юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса;

2) перечень контролирующих органов;

_______ 3) налоговое окружение бизнеса, обычно предоставляется в форме таблицы:__________________________

Наименование налога	Налогооблагаемая база	Ставка налога	Налоговый пери­од	Льготы по налогу
НДС	Выручка от реа­лизации продук­ции	18%	Ежемесячно
Налог на имуще­ство организаций	Среднегодовая остаточная стои­мость основных средств	2,2	Ежеквартально	•
Налог на при­быль организа­ций	Прибыль до нало­гообложения	20%	Ежемесячно или ежеквартально

Для каждого конкретного предприятия перечень учитываемых налогов и других отчисле- _ ний при необходимости должен быть конкретизирован. Особое внимание следует обратить на возможности получения предприятием тех или иных налоговых льгот.

Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамах стратегического анализа внешней среды бизнеса, который включает в себя:

1) выявление степени влияния общих факторов макросреды на деятельность компании (методы свот и стип анализа);

2) анализ отрасли, который позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компа­нии в рамках отрасли, которые определяет его прибыльность. В анализе отрасли используют сле­дующие отраслевые характеристики:

- рентабельность (среднюю по отрасли);

- размер и структуру отраслевого рынка;. - (?* .

- жизненный цикл отрасли; /й ци&Ъ

- технологические перемены отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из 3 ос­новных шагов:

1. Место бизнес-плана в системе управления.

Бизнес-планирование является одним из заключительных этапов стратегического планиро­вания. Он позволяет определить ресурсы, требуемые для достижения поставленных целей; опре­делить сбалансированную систему показателей с помощью, которой можно осуществлять опера­тивное управление и оценку степени успешности реализации стратегии на отдельных ее этапах

Бизнес-план - официальный документ. В организациях целесообразно иметь 2 вида одного бизнес-плана:

1. Официальный, который является кратким (до 50 стр.) изложением прошлого. Настоящего и будущего фирмы. Предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, акционеров и др.

2. Повседневный рабочий документ в котром сосредоточен рабочий информа­ционный материал.

Бизнес-план можно определить, как:

- изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;

- определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;

- предвидение рисков предпринимательской деятельности;

- конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных . ю-азателей развития;

- развитие стратегического взгляда на компанию и рабочую среду. Обобщенные типы бизнес-планов:

- бизнес-план организации;

- бизнес-план структурного подразделения организации;

- бизнес-план как заявка на кредит;

- бизнес-план как заявка на грант;

- бизнес-план инвестиционного проекта;

- бизнес-план развития региона.

В общем виде, бизнес-план представляет собой комплексный план развития организации на ближайшиеЗ-5 лет. Он определяет стратегические цели, детально проработанные по годам, а на первый год - помесячно. Существует значительное число методик по разработке бизнес-плана, но в основнам они различаются последовательностью разделов.

Типовая структура бизнес-плана.

Часть 1.Резюме

Часть 2 Раздел «Описание бизнеса».

2.1. Общее описание предприятия (продукта или услуги).

2.2. 2.2. История развития отрасли.

2.3. 2.3. История развития компании.

2.4. 2.4. Цели, потенциал предприятия.

2.5. 2.5. Уникальность продукта или услуги.

2.6. Часть 3 Раздел «Маркетинг»

3.1. Исследование и анализ рынка. 3.1.1. Целевой рынок (клиенты).

3.2. Емкость рынка и его тенденции.

3.3. Конкуренция.

3.4. Предполагаемая доля рынка.

3.5. План маркетинга.

3.5.1. Стратегия маркетинга: продажи и дистрибуция.

3.5.2. Ценообразование.

3.5.3. Реклама и продвижение.

Часть 4 . Раздел «Исследования и разработки»

4.1. Разработки и планы проектов.

4.2. Результаты технических исследований.

4.3. Потребности в дополнительных исследованиях.

4.4. Структура затрат.

Часть 5.аздел «Производство»

5.1. Анализ местоположения. r^!--w.

5.2. Потребности производства: средства труда и оборудование.

5.3. Основные поставщики.

5.4. Трудовые ресурсы.

5.5. Производственные затраты.

Часть 6. Раздел «Организация управления».

6.1. Команда управления: ключевой персонал.

6.2. Юридический статус компании и собственность.

6.3. Совет директоров. Советники, консультанты. Часть 7. «Основные риски».

7.1. Потенциальные проблемы.

7.2. Препятствия и риски.

7.3. Альтернативные варианты действий. Часть 8. «Финансовый раздел

8.1. Финансовый прогноз

8.1.1. Прибыли и убытки.

8.1.2. Поток наличности.

8.1.3. Анализ безубыточности.

8.1.4. Контроль затрат.

8.2. Источники и использование капитала.

8.3. Бюджеты.

8.4. Стадии финансирования. Часть 9.«Календарный план работ

9.1. Распределение работ по срокам, цели и задачи.

9.2. Сроки завершения работ.

9.3. Связи между работами. Часть 10. «Приложение».

2 пример бизнес-плана.___________________________________________

Наименование раздела	Основное содержание радела	Количество страниц
1. Управленческая ко­манда	Общая характеристика управленческой команды, интел­лекта команды, оценка эффективности ее деятельности.
2. Резюме	Общая характеристика организации, философия бизнеса, экономические параметры бизнес-проекта.	2-3
3. Виды товаров (ус­луг).	Характеристика товаров и концепции их совершенство­вания, подготовленность организации к их освоению, чистая прибыль от продажи.	2-5
4. Рынки сбыта	Общая характеристика рынка сбыта, стадии развития рынков, наиболее значимые факторы развития рынков, прогнозы изменений.	2-5
5. Конкуренция на рынке.	Характеристика прямых, косвенных и товарных конку­рентов, конкурентные позиции, ключевые факторы успе­ха.	2-4-
6. План маркетинга.	Результаты маркетинговых исследований, ценообразова­ние, реклама, продвижение товаров, сервис, стимулиро­вание сбыта.	2-5
7. План производства.	Оценка ресурсов и основных бизнес-процессов	2-10
8. Организационный план	Обзор организационных структур и кадровой политики в отношении основных рабочих, вспомогательного и управленческого персонала.	2-5
9. Правовое обеспече-	Характеристика организационно-правовой формы, рас-	1-2-
ние	пределение собственности, регламентирующие норма­тивные акты.
10. Оценка риска.	Определение зон риска, видов риска и вероятности воз­можных потерь. А также мер профилактики и вариантов страхования.	1-3
11. Финансовый план.	Описание плана доходов и расходов, плана движения де­нежных средств, финансовых показателей бизнес-плана.	2-10
12. Система показате­лей.	Представление системы .количественных и качественных показателей. Критерии оценки успешности реализации бизнес-плана.	1-2

Одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в логической последовательности всех его разделов, которые постепенно переходят от глобальных проблем к конкретным, от стра­тегического курса к тактическим мероприятиям по его реализации.

При использовании любых структур бизнес-плана необходимо соблюдать ряд требований.

1. Количество разделов должно быть таким, сколько необходимо для раскрытия специфики отрасли и сферы бизнеса.

2. Ключевые разделы должны включать: цели бизнес-плана и бизнес идею; анализ рынка; продукты и услуги; операционную деятельность компании; маркетинг; финансы и рынки. '

3. Четкость структуры.

4. Логичность структуры.
Характеристика профессионального бизнес-плана.

1. Эффективный

2. Системный.

3. Обоснованный.

4. Релевантный.

5. Структурный и логичный.'

6. Реалистичный.

7. Доступный для понимания.

8. Краткий.

9. Легкий в использовании.
2. Разработка бизнес-плана.

За основу примем структуру бизнес-плана, состоящую из 10 разделов:

1.	Резюме.
2.	Описание бизнеса.
3.	Продукты и услуги.
4.	Анализ рынка.
5.	План маркетинга.
6.	План производства.
7.	Организационный план.
8.	Финансовый план.
9.	Оценка риска.

10. Приложение

Титульный лист - должен быть лаконичным. В нем должна быть отражена:

- полное наименование фирмы - инициатор проекта;

- название бизнес-плана, отражающее его специфику;

- имя владельца-предпринимателя для контактного лица, а также необходимые контактные линчи для связи;

- дата и место составления бизнес-плана; Пример титульного листа: