Організація та контроль виконання рішень.

Тема: УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

Зміст і види управлінських рішень.

Процес прийняття рішень.

Методи прийняття рішень.

Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень.

Організація та контроль виконання рішень.

Кожна людина протягом дня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень. Деякі з них дуже індивідуальні: де пообідати? що одягти? і т.п. Хочемо ми чи не хочемо, всі ми приймаємо рішення. Однак для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей, розуміння природи і суті прийняття рішень надзвичайно важливо для кожного, хто хоче домогтися успіху в галузі управління Одним з показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації.

Види управлінських рішень

Визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення. Зазвичай рішення приймаються в обстановці визначеності чи невизначеності (ризику). В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику менеджер може визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи. Критерії класифікації управлінських рішень: по терміну дії наслідків рішення: довго-, середньо-і короткострокові рішення; за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані; за широтою охоплення: загальні (стосуються всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані; за формою підготовки: одноосібні, групові і колективні; по складності: прості і складні; по жорсткості регламентації: контурні (лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їх здійснення); структуровані (припускають, жорстке регламентування дій підлеглих ініціатива з їхнього боку може виявлятися лише в рішенні другорядних питань); та алгоритмічні (гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і виключають їх ініціативу). Підходи до прийняття рішень: індивідуальний (рішення приймаються вищим ланкою управління) і груповий (відповідальність і влада передаються працівникам більш низьких рівнів управління, що збільшує ефективність прийнятого рішення, бо воно безпосередньо зачіпає їхні інтереси).

Процес прийняття рішень

Постановка проблеми

Виявлення обмежень і визначення альтернатив

Прийняття рішення

Реалізація рішення

Контроль за виконанням рішення

1. Процес прийняття рішень складний і многосторонен. У процесі прийняття рішень менеджеру необхідно дати відповіді на наступні запитання: що робити? як робити? для кого робити? де робити? що це дає? Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається з:

Постановка проблемы. Виявлення та оцінка проблеми.

Виявлення проблеми - це усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів. Джерела - особистий огляд, аналіз інформації, громадську думку. Оцінка проблеми - це встановлення її масштабів і природи, мова йде про оцінку розміру коштів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Необхідно визначити джерело і суть обмежень (зовнішня чи внутрішня середовище) і намітити можливі альтернативи. 4. Прийняття рішення. Розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими наслідками. 5. Реалізація рішення. Вживаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців. 6. Контроль за виконанням рішення. Виявляються відхилення і вносяться поправки. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між керуючою і керованою системою.

Методи прийняття рішень

Неформальні (евристичні)

Колективні

Кількісні

1. Неформальні методи грунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають рішення; базуються на інтуїції менеджера. Перевага - приймаються оперативно; недолік - не гарантують від помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера. 2. Колективні методи. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу входять як керівники так і виконавці. Головні критерії формування групи: компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення і комунікабельність. Форми роботи: засідання, наради, робота в комісії і т.д. Найбільш поширений такий метод як «мозковий штурм» або «мозкова атака» (забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б вона не була). Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) - це многотуровая процедура анкетування, після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Японська система «кінгісе» на розгляд готується проект, пропонується для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути проект і дати свої письмові зауваження. Після цього проводиться нарада. Запрошуються ті фахівці, думка які не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення за принципом: більшості голосів, диктатора 3. Кількісні методи в їх основі лежить вибір оптимальних рішень за допомогою ЕОМ (лінійне моделювання, динамічне програмування, теорія ігор та ін)

Вимоги до управлінських рішень

ефективність

економічність

своєчасність

обгрунтованість

реальність

1. Рішення має бути ефективним, тобто найбільш повно забезпечувати досягнення поставленої підприємством цілі. 2. Рішення має бути економічним, тобто забезпечувати досягнення поставленої підприємством мети з найменшими витратами. 3. Своєчасність рішення. Мова йде не тільки про своєчасність рішення, а й досягнення цілей. Може вийти так, що прекрасна ідея застаріє і втратить сенс у майбутньому. 4. Обгрунтованість рішення. Виконавці повинні бути переконані, що рішення обгрунтовано. 5. Рішення має бути реально здійсненним, тобто не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Рішення має відповідати силам і засобам колективу, його виконує інакше викличе досаду й роздратування виконавців. Уміння передати завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прийнятого рішення. Виділяють чотири основні причини невиконання рішень: 1. рішення було недостатньо чітко сформульовано менеджером; 2. рішення було ясно і чітко сформульовано, проте виконавець його погано зрозумів, 3. рішення чітко сформульовано, і виконавець його добре усвідомив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання; 4. рішення було грамотно сформульовано, виконавець його засвоїв і мав усі необхідні кошти для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованим менеджером. Виконавець може мати свій, більш ефективний, на його думку варіант вирішення даної проблеми.