Управление выравниванием человеческих отношений в организации

Исполнителю во время его первого назначения на должность управляющего проектом приспособление к новой роли покажется, вероятно, болезненным и затруднительным. Из-за того, что ему не хватает постоянного линейного авторитета, он должен лидировать и делать все, чтобы превосходить себе равных.

Очень часто в самые трудные первые недели он получает мало поддержки от руководства. Вместо этого его могут даже критиковать за медленную работу и недостаточно ощутимые результаты. Его могут обвинить за упущения и ошибки в плане. Старшие менеджеры должны осознавать, что загнанный в угол управляющий проектом вряд ли сможет способствовать выполнению работы. Обеспечивая ему поддержку в самом начале и предоставляя свободу действий, старший исполнитель может сильно увеличить шансы на успех проекта.

Другая критическая ситуация возникает на заключительном этапе проекта. Результаты направляются в головную организацию, а управляющий проектом и его команда возвращаются к своим постоянным обязанностям. Благодаря полученному межфункциональному опыту, управляющий проектом часто "созревает" во время работы над проектом, становясь более ценным исполнителем. Но у него могут возникнуть проблемы при переходе на более медленный, нормальный организационный темп. Его повседневная работа покажется менее привлекательной с точки зрения масштаба, полномочий и возможностей самореализации в бизнесе.

Даже лучший менеджер по проекту вряд ли достигнет целей, связанных с реализацией проекта, без сопротивления некоторым представителям администрации, вполне возможно, тем самым, которые будут решать его будущую судьбу. Был случай, когда менеджера, который вывел проект из полной неразберихи и довел его до безоговорочного успеха, просто уволили в конце реализации проекта из-за того, что он не смог избежать конфликта с одним из руководителей отделения. Такие проблемы и неудовлетворенность часто вынуждают уволенного менеджера по проекту искать другую работу за пределами компании. Чтобы сохранить материал, разработанный высшим руководством за время подготовки проекта, старшие исполнители должны быть в курсе большинства человеческих проблем. Признавая опыт, который приобрел управляющий проектом, помогая ему заново приспособиться к более медленному темпу работы и находя способы правильного применения его углубленного опыта и зрелого суждения, компания может извлечь значительную пользу из любого хорошо управляемого проекта.

Рассмотрев обобщенные нормы и положения, касающиеся управления проектами, для лучшего осознания данной информации приведем конкретный пример использования проектного менеджмента в сфере туризма. В качестве аргумента возьмем за образец деятельность британской компании "ITE Group", а точнее, ее подразделения - "ITE Travel Exhibitions", являющегося мировым лидером в организации выставок "Путешествия и туризм". Ежегодно (начиная с 1993 г.) в Москве, в выставочном комплексе ЗАО "Экспоцентр" на Красной Пресне "ITE Travel Exhibitions" проводит Московскую международную выставку "Туризм и путешествия", или сокращенно MITT. За последние 5 лет она стала важнейшим событием для мировой туристской индустрии благодаря огромному туристскому потенциалу России и, конечно, благодаря организаторским способностям компании - члена делового совета ВТО.

Деятельность организаторов. Надо отметить, что весь коллектив сотрудников работает ради одной цели. У каждого есть свои права и обязанности, но сильных разграничений деятельности нет, так как здесь успешно применяется диверсификация труда. То есть сначала все работают ради одной цели для того, чтобы организовать выставку, а потом - для того, чтобы как можно быстрее продать площади на следующий год. В "ITE Travel Exhibitions" развит соревновательный принцип, так как большую роль играют поощрения не только материального, но и морального характера. Здесь поощряется философия конструктивной неудовлетворенности, т. е. каждый стремится добиться лучших результатов, не останавливаясь на достигнутом. Примечателен тот факт, что менеджеры самых разных уровней умело делегируют часть своих обязанностей подчиненным. В результате те, чувствуя возложенную ответственность, улучшают показатели работы во много раз.

Например, группа по управлению проектами во главе с руководителем предложила ряд новшеств, которые оправдали все ожидания. Одно из новшеств заключалось в том, что для большего удобства компания разделилась на два отдела:

· отдел по продаже и распределению площадей,

· технический отдел.

Благодаря этому удалось сэкономить много времени и сил. Для лучшей ориентации посетителей на выставке и ее участников в каждом павильоне были также сооружены информационные стенды, на которых работали как представители компании, так и студенты РМАТ. Продолжающееся сотрудничество с Российской международной академией туризма говорит о том, что в планы "ITE Travel Exhibitions" входят намерения по привлечению новых деловых партнеров, а также приобщение молодых людей к работе в перспективной и быстро развивающейся отрасли.

Таким образом, компания приобретает репутацию наставника и, даже можно сказать, покровителя начинающих менеджеров, обеспечивая им доступ в индустрию будущего. Следовательно, эта компания заботится о своем имидже с точки зрения не только масштабов и прибыльности, но и с моральной стороны.

Организация управления проектами. Отделом по управлению проектами в "ITE Travel Exhibitions" руководит Руперт Лейланд. Он работает на постоянной основе, и компания наделила его полной ответственностью за составление и реализацию проекта, а также предоставила ему полный контроль над всеми необходимыми ресурсами. Приняв на себя такие полномочия, он может самостоятельно контролировать деятельность своих подчиненных, координируя ее и делегируя часть своих обязанностей проектной команде.

В проекты по организации выставок также вовлечены различные функциональные отделы, такие как отдел маркетинга, отдел разработок и исследований, отдел продаж, финансовый отдел. Сотрудничество между этими отделами очень хорошо скоординировано, и межфункциональные работы проводятся последовательно в правильном сочетании. Это происходит благодаря талантливому, добросовестному подходу к делу.

Отдел по управлению проектами достаточно большой, но там нет беспорядка и хаоса, в отличие от ряда крупных туристских организаций. В большой степени этому способствует высокий уровень корпоративной культуры. В данном случае мы имеем дело с культурой торговли и ее разновидностью - культурой цели или задачи. Почему культура торговли? Средний возраст сотрудников - приблизительно 25 лет. Это симпатичные, коммуникабельные люди, которые хорошо общаются с партнерами и прекрасно уживаются в коллективе. В связи с этим у отдела много всевозможных контактов с другими организациями и отделами, и их число увеличивается с каждым днем. А культура цели выражается в том, что успех и результат здесь стоят на первом месте. Очень быстро распространяются новые положения, нормы, стандарты, способствующие наилучшим образом достижению целей. Авторитет зависит не только от статуса, но и от знаний, умений, компетентности. Основой этой культуры являются задачи и цели, достижению которых способствуют гибкость и приспосабливаемость отдела к внешней среде и ее изменениям.

Эти тенденции распространяются и на всю компанию. Как известно, чтобы хорошо организовать выставку, ее надо тщательно спланировать, т. е. разработать качественные проекты. При помощи других отделов отдел управления проектами год от года справляется с этой задачей все лучше благодаря нерастраченной фантазии, творчеству и приобретенному опыту.

Руперту Лейланду часто приходится обращаться за помощью к генеральному директору - Дэвиду Хэммонду, который является квалифицированным советником и наставником. Он ежедневно контролирует деятельность своих подчиненных. За плечами Д. Хэммонда большой опыт в организации мероприятий высокого класса. В течение пяти лет Д. Хэммонд был директором в быстро растущей компании "Reed Travel Exhibitions". Его деятельность включала представление лондонского "Рынка путешествий" (World Travel Market) в Дубай, Орланде, Иоганнесбурге и, совсем недавно, в Санкт-Петербурге. Опыт Д. Хэммонда в развитии выставок высочайшего качества по всему миру принес ему репутацию одного из самых динамичных членов мировой индустрии туризма.

В развитии концепций выставок по туризму и путешествиям большую роль играет обеспечение необходимого их качества для участников и посетителей. Именно обеспечение качества выставок явилось главным мотивом для приглашения Дэвида Хэммонда в компанию "ITE Travel Exhibitions". Результаты деятельности организаторов налицо. Так, MITT'98 привлекла внимание огромного количества людей всего мира. Размеры площадей, задействованных в организации выставки, увеличились по сравнению с 1997 г. на 30 % и составили 48 тыс. кв. м. Более 70% туристских фирм были представлены на MITT'98 с интересными и объемными стендами. MITT'98 приняла свыше 3000 участников из более 90 стран. Количество посетителей этого мероприятия превысило 140 тыс. человек.

По приведенным исследованиям и прогнозам эти тенденции сохранятся и в будущем. Количество стран-участников и фирм будет увеличиваться достаточно быстрыми темпами, как и в предыдущие годы. Планируется охватить максимальное количество стран и ведущих туристских агентств земного шара.

Итак, причины успеха преуспевающей английской компании видятся в следующем:

1. Тщательное планирование и подготовка хорошего проекта.

2. Назначение опытного, талантливого управляющего и предоставление ему полной ответственности за необходимые ресурсы и подчиненных.

3. Тщательный подбор людей в команду по подготовке и реализации проекта.

4. Наличие всех необходимых ресурсов.

5. Широкое использование инструментов управления проектами.

6. Сплоченность команды. Работа ради одной цели.

7. Постоянный мониторинг текущих событий и т. д.

Причин может быть гораздо больше. Но здесь перечислены лишь те, которые относятся к проектному менеджменту.

Другой пример из области туристской индустрии, - когда использование проектного менеджмента способствовало тому, что курорт Майами (США) стал развиваться быстрыми темпами и принимать растущие с каждым годом потоки туристов. По инициативе местного правительства был подготовлен проект модернизации курорта с целью выведения его на принципиально новый уровень в отношении удовлетворения потребностей туристов.

Для выполнения этой комплексной задачи требовалось провести ряд мероприятий:

· улучшение инфраструктуры;

· строительство гостиниц высокого класса и реконструкция уже существующих;

· развитие транспорта;

· предоставление банковских услуг;

· создание портового центра по организации круизов.

Для проведения этих мероприятий были назначены опытные управляющие, каждый из которых наделялся полной ответственностью за определенное задание и правом контроля над всеми необходимыми ресурсами. Предполагалось, что управляющие проектами, назначенные из менеджеров среднего уровня туристских предприятий, финансовых организаций, транспортных агентств и т. д., будут работать над проектом на временной основе. В случае успешной подготовки и реализации проекта его управляющему предлагалась должность генерального директора во вновь созданной организации или ее подразделении. Столь заманчивые предложения способствовали тому, что управляющие проектами вложили максимум сил и энергии в проекты и довели их до бесспорного успеха. Успеху также способствовали инвестиции в несколько миллиардов долларов, предоставленные правительством и преуспевающими бизнесменами.

В итоге были получены следующие результаты. Инфраструктура курорта была улучшена (увеличено количество парков и других мест массового отдыха, развита сеть магазинов, предприятий общественного питания, приведены в порядок автодороги и подъездные пути к важнейшим центрам города и т. д.).

Построено огромное количество пятизвездочных гостиниц, так как именно на них наблюдался наибольший спрос; реконструированы старые гостиницы.

Развитие транспорта началось с закладки железной дороги "Флеглера". Получило продолжение строительство международного аэропорта "Майами", который в данное время является вторым по загрузке аэропортом в США. Активно развивается морской транспорт.

Бриккел Авеню стала известной как финансовый и корпоративный центр, который сейчас простирается по всей северной части города; растет число банков.

Порт "Майами" считается мировой столицей круизов. При нем открыт центр по разработке и организации круизов.

Благодаря этим изменениям наблюдается следующая картина:

· устойчивый рост прибытий туристов в Майами;

· увеличение на 90 % количества пассажиров в круизах;

· доходы от туризма превышают 8 млрд долл. в год и продолжают постоянно расти.

Несомненно, такие результаты не могли быть достигнуты без использования проектного менеджмента, который способствовал четкой координации действий и правильной взаимоувязки заданий. Местное правительство и коммерсанты вовремя оценили уникальные возможности проектного менеджмента и сумели добиться грандиозных успехов. В данном случае они выступили как профессиональные менеджеры, которые приняли ценные решения.

Итак, проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

ЧАСТЬ 7

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ТУРИЗМОМ

Среди важнейших достижений сферы туризма стала ее компьютеризация. Компьютерная революция в туризме имеет особенности, на которые стоит обратить внимание. Каждая из них рассказывает о применении компьютеров в сфере управления, прямо или косвенно дает рекомендации менеджерам туристских компаний, которые столкнулись с трудностями в применении компьютерных технологий.

В разделе "Потенциальные возможности компьютерных технологий" проводится анализ того, что происходит, когда служащие компании игнорируют эти трудности. Основная мысль этого раздела заключается в том, что диапазон экономически перспективных компьютерных программ, доступный теперь многим туристским фирмам, ограничивается недостаточной подготовкой персонала, непосредственно работающего с компьютерами, а также недостаточной инициативностью менеджеров. Руководители турфирм уже начали осознавать, что для наиболее плодотворного использования компьютерных технологий в будущем необходимо повышать уровень квалификации сотрудников уже сегодня, а также информировать менеджеров об обширных возможностях компьютера. Например, в туристской компании "Арбат-Вояж" (Россия) при объединении всех компьютеров в единую сеть сотрудники фирм прошли специализированный курс обучения, что существенно повысило оценочные критерии производительности труда (например, линейный менеджер имеет возможность получить необходимую информацию сразу от нескольких функциональных менеджеров всего лишь нажатием нескольких клавиш на своем компьютере). Возросло и качество обслуживания клиентов, так как менеджеры получили возможность быстрее и точнее компоновать тур, каждый из них может вывести на экран своего компьютера информацию о различных турах, заполняемости отелей, авиаперелетах и т. д.

Раздел "Принципы успешной компьютеризации" представляет собой описание компьютерной технологии моделирования показателей вероятности получения прибыли с оценкой инвестиционных рисков. По словам коммерческого директора фирмы "Лужники-тур" (Россия), основная проблема здесь заключена не в проектировании возвратности инвестиций, исходя из какого-то данного набора предположений, а в подборе именно адекватных предположений и обеспечении контроля их выполнения.

Подобное программное обеспечение представляет собой электронную версию для разработки одной из частей бизнес-плана, при составлении которой руководитель имеет возможность корректировать разнообразные факторы с помощью компьютера. Она помогает экономить время и повышает качество предполагаемого проекта, но необходимо помнить, что только правильное применение электронной версии дает положительные результаты. К сожалению, на данном этапе развития туризма в России такие компьютерные программы используются в работе лишь немногих московских турфирм. Это обусловлено многими факторами: высокой стоимостью технологических проектов, отсутствием потребностей в компьютеризации данной области, боязнью допустить какую-либо степень провала в процессе внедрения или использования и т. д.

Руководители туристских компаний придерживаются различных взглядов на применение компьютерных технологий. Например, некоторые предостерегают, что под влиянием программистов менеджеры зачастую слепо верят во всемогущество глобальных информационных систем, которые якобы автоматически снабжают всеми необходимыми данными для принятия любых решений в области управления. Они утверждают, что даже правильно используемый компьютер может обеспечить только постепенное усовершенствование процесса вывода данных для принятия управленческих решений. Безусловно, каждая компания нуждается в информационных системах, но менеджерам необходимо полагаться на свой ум, здравый смысл и логику, знать много такого, что никакой компьютер никогда не будет способен сообщить им. Ведь только тогда они смогут гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы и принимать соответствующие решения.