Основні етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:
- розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;

- аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;
розробка нового бізнесу; розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;

- упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес.

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

Існує певна кількість методологій РБП, які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші — на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність (рис. 19.4).

Розуміння керівництвом підприємства або окремими виконавцями певних робіт, потреби докорінних змін (такий процес розуміння ще називають бізнес-необхідністю) безпосередньо викликає виникнення реінжиніринг-ініціативи, тобто визначення нових результатів, очікуваних від нових процесів, процесного бачення того, що потрібно конкретній організації в майбутньому. Таким чином, реінжиніринг-ініціатива зводиться до розуміння суті бізнесу, опис якої відповідає на питання «як?», що відноситься до бізнес-операцій.

У процесі проходження вищеописаних стадій в організації утворюється РБП-команда, призначена для безпосереднього здійснення РБП та прийняття основних рішень щодо його проходження. Надалі ця команда починає здійснювати послідовні кроки або етапи перетворення реінжиніринг-ініціативи в життя (Рис. 19.3).

Рис. 19.3. Етапи перетворення реінжиніринг-ініціативи в життя

Хоча РБП можна почати з чистого листа (тобто перекреслити всі попередні методи ведення бізнесу та повністю перевернути всю систему взаємодії в організації) і не звертатися до наявних бізнес-процесів, найбільш імовірно, що будь-яке підприємство, що цінує свої попередні здобутки та позиції, але все-таки усвідомлює необхідність докорінних змін, почне зі спроби оцінити існуючі процеси за ступенем необхідності їх реінжинірингу. Досить важко запропонувати докорінні зміни процесу, не розібравшись у тонкощах проблем, що виникли. Крім того, майже неможливо розробити план переходу до нового процесу без чіткого розуміння існуючого.
Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:

- збору інформації про процеси;

- побудови структурної моделі процесів;

- детального моделювання процесів;

- виміру процесів.

Таким чином, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами.

Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність з'єднань, втрати зв'язків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо.

Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне: розробити проект нових вимог; розробити план розвитку системи й оцінювання витрат; розробити план управління персоналом; розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування.

Чим ефективніше РБП-команда зв'яже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу. Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи: проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом; перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі; розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;
оцінка знайдених покращань у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.

Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає: розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються; розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі; оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим; підготовку остаточної бізнес-моделі.

Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи: модифікація чи розробка шаблонів і пов'язаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання; розробка і тестування системи й інструментів; якщо необхідно, проведення організаційних змін;
випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесуреінжинірингу.

Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності.
Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу.

Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації. До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі: підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень; підприємство не концентрується на бізнес-процесах; підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше; РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;
недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців; менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням; передчасне завершення реінжинірингу; початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу; обмежена постановка завдання; існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу; здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»; лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;
вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень; виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу; РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;
кількість BPR-проектів занадто велике; підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси; підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації.

Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управлінняпідприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки.
Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію.

На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує: єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни; якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін; бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу; інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.