Вопрос №29. Опыт организации производства японских компаний

Опыт оперативного управления производством и формирования оптимального уровня производственных издержек

Чтобы избежать несбалансированного материального запаса, из­бытка оборудования и рабочих, создана такая система организации производства, которую можно приспосабливать к колебаниям, проис­ходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса. Система, обеспечивающая оперативное регулирование количества производственной продукции на каждой стадии производства, получила назва­ние «точно вовремя».

Система «точно вовремя» была впервые разработана и применена на практике в японской автомобильной компании «Тойота». Па первый взгляд принципы системы «точно вовремя» находятся в противоречии с традиционными принципами организации производства. Суть ее сводится к отказу от производства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства. При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «точно вовремя» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентирована на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только в тот момент, когда этого требует торговая сеть, поставлять продукт на следующий этап производственного процесса, когда он там потребуется.

Система «точно вовремя» является в какой-то мере «вытя­гивающей», т. е. такой, когда участки, расположенные на последую­щих этапах производственною цикла как бы вытягивают необходи­мую им продукцию с предыдущего участка.

Традиционная система календарного планирования, напротив, яв­ляется «толкающей» системой, поскольку изготовленные на преды­дущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зави­симости от того, есть ли в них потребность или нет. Система «точно вовремя» в силу объективных причин получила более широкое применение в Японии, но ее принципы могут применяться в любой другой стране.

Система «точно вовремя» предусматривает, уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвидацию неза­вершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов.

Для обеспечения функционирования производства по системе «точно вовремя» на фирме «Тойота» внедрена информационная система «Канбан», которая позволяет осуществлять производство необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производств как на заводах фирмы, так и на заводах фирм-поставщиков.

Система «Канбан» ведет к резкому сокращению запасов между по­ставщиками. Количество складских запасов на фирме «Тойота» рас­считано всего на один час работы (для сравнения: на американской фирме «Форд» — на срок до трех недель).

Система «Канбан» — сопроводительная карточка в прямоуголь­ном пластиковом пакете. В основном используются два вида карто­чек: карточки отбора и карточки производственного заказа.

В карточках отбора указываются вид и количество изделий, ко­торые должны поступить с предыдущего участка, в карточке произ­водственного заказа — вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Система «Канбан» работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии заказа. Преимущества системы заключаются в следующем: производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением и не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избежать большого объема бумажной работы.

Этапы движения карточек «Канбан» в процессе производства следующие:

1. Водитель автопогрузчика, имея на руках необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры, прибывает к месту складирования готовых изделий на предшествующем участке. Необходимость поездки возникает лишь в том случае, когда на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, присланных

через диспетчера, или наступило установленное время поездки.

2. По прибытии к месту складирования деталей на предшествующем участке водитель автопогрузчика снимает карточки заказа, при­крепленные к контейнеру с готовыми деталями, и оставляет их в приемном пункте сбора карточек этого участка.

3. Взамен каждой снятой с груженного деталями контейнера он ставит привезенную с собой карточку отбора, берет контейнер с дета­лями и возвращается на участок последующий обработки, оставляяпорожний контейнер.

4. Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка деталей, карточки с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке оставленные водителем карточки

заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «Канбан» сопровождают изготовленные на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают в контейнер на месте складирования, чтобы водитель погрузчика с последующего участка мог ее забрать в любое время.

Движение карточек «Канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. Цепочка движущихся таким образом карточек способствует сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производствен­ного процесса — от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции.

Система «Канбан», кроме всего прочего, помогает повышать каче­ство продукции, поскольку существует правило: бракованная про­дукция никогда не должна поступать на последующие участки.

Если это правило нарушается и несколько бракованных деталей обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически ос­танавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запасов изделий, а брак возвращается ис­полнителям.

Карточки «Канбан» также используются для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точная настройка» с помощью системы «Канбан»).

Такая «точная настройка» становится возможной благодаря одному из наиболее примечательных свойств системы — ее приспособляемо­сти к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства.

Участки получают производственные задания лишь тогда, когда карточка заказа открепляется от контейнера. И лишь на сборочном конвейере имеется график последовательности выпуска продукции за смену, выполняемый на дисплее ЭВМ, который определяет и инфор­мирует, какой тип узла или агрегата ставится па автомобиль.

В итоге, хотя по предварительному месячному плану необходимо было изготовить в течение дня 6 узлов А и 4 узла Б, к концу дня это отношение может быть изменено, и никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходи­мостью, в соответствии с количеством открепленных карточек «Канбан».

Такая «точная настройка» позволяет приспосабливать производ­ство лишь к небольшим колебаниям спроса в пределах 10 % (за счет изменений частоты перемещения карточек «Канбан» и без изменения их общего количества).

Для внедрения системы «Канбан» должны быть созданы следующие предпосылки:

во-первых, должно быть сбалансировано производство или принята слабоколеблющаяся дневная выработка продукции. Для этого на предприятии необходимо заранее ввести сквозное планирование про­цессов производства, довести до сведения каждого цеха и каждого поставщика производственный план на следующий месяц по номенк­латуре и количеству изделий, чтобы они могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах, а также внести необходимые изменения в производственный процесс:

во-вторых, стандартизирован, качество и нормировать работы, что сможет обеспечить ритмичную поставку продукции на последующих стадиях без брака.

Управление качеством продукции по системе «кружки качества»

Характерной особенностью функционирования японских систем управления качеством является всестороннее обучение персонала предприятия методам бездефектного труда, жесткий контроль за со­блюдением технологии, привлечение рабочих к управлению качест­вом продукции с помощью кружков качества.

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и Западной Европы, предполагает следующие обязательные условия:

1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирмы. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Повышение качества должно идти по возрастающей, ибо качество — постоянно меняющаяся цель.

2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Опыт показывает, что 80-90 % мероприятий не контролируется отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий.

3. Непрекращающийся процесс обучения (ориентированный на кон­кретные рабочие места) и повышение мотивации персонала.

В системе управления качеством на японских предприятиях реали­зован принцип заинтересованности и участия каждого работника в процессе улучшения качества товаров на основе программы «5 Не». Ее смысл в том, что на каждом рабочем месте не должны создаваться условия для возникновения дефектов, дефектная продукция не пере­дается на последующую операцию и не принимается с предыдущей, нельзя нарушать (изменять) технологические параметры, нельзя повторять допущенных ранее ошибок.

В результате обобщения передового зарубежного опыта по управ­лению качеством возникла международная концепция всеобщего управления качеством.

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management ,TQM) — концепция, предусматривающая всестороннее целена­правленное и хорошо скоординированное применение систем и мето­дов управления качеством во всех сферах деятельности от исследова­ний и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. Концепция TQM носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Система TQM включает следующее:

· контроль в процессе разработки новой продукции;

· оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;

· входной контроль материалов;

· контроль готовой продукции;

· оценку качества продукции;

· оценку качества производственного процесса;

· контроль качества продукции и производственного процесса;

· использование информации о качестве продукции;

· контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

· обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

· гарантийное обслуживание;

· координацию работ в области качества;

· совместную работу по качеству с поставщиками;

· использование цикла PDCA (plan-do-check-action);

· работу кружков качества;

· управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

· работу в области качества по методу межфункционального управления участие в национальных кампаниях по качеству;

· выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

· проведение мер по формированию культуры качества;

· подготовку управленческих кадров для руководства деятель­ностью в области качества;

· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.