Фактори, що обумовлюють систему управління
Теоретичні основи аналізу факторів, що впливають на систему управління персоналом
При розробці системи управління персоналом необхідно визначити фактори, в яких той чи інший варіант управління персоналом дає необхідний результат, тому що різні організації, маючи свою внутрішню специфіку, здійснюють свою діяльність в різних зовнішніх умовах.
Під факторами (20) розуміються всі ті об'єкти, явища, процеси, які впливають на управління персоналом і тим або іншим чином визначають зміну його основних характеристик та особливостей. Таким чином, розвиток системи управління персоналом можна визначити як процес якісних змін у принципах, процедурах, методах, технологіях управління персоналом, що відбуваються під впливом факторів.
Врахування факторів, що впливають на управління персоналом, дозволяє: 
1. Вибрати оптимальні для організації підхід, концепцію, загальні принципи і стратегію управління персоналом;
2. Оцінити існуюче становище в управлінні персоналом з точки зору його адекватності ситуації, що склалася;
3. Визначити напрямки зміни діючої системи управління персоналом у відповідності зі змінами в дії факторів;
4. Спрогнозувати розвиток управління персоналом на основі очікуваної динаміки факторів (9, С. 36-37).
"Укрупнене виділяють три фактори, що впливають на людей в організації:
1. Ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом благ.
2. Культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, установки поведінки, які регламентують дії особистості.
3. Ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця "(10, С. 24).
При виборі ефективних методів керуючого впливу слід виходити не стільки з суб'єктивних аспектів, що представляють особисту і групову мотивацію співробітників фірми, а з урахування об'єктивних чинників, які впливають на формування реакції.
Так, всі існуючі відмінності факторів є джерелами негативних реакцій може бути теоретично представлено у вигляді декількох основних груп (18):
1. обмеженість ресурсів;
2. взаємозалежність завдань;
3. недосконалість посадових (функціональних) інструкцій;
4. статуси;
5. погана комунікація;
6. риси характеру індивідів.
Слід зазначити, однак, що в реальності формування негативних реакцій відбувається під дією кількох причин, що належать до різних груп (тобто, причини, що належать до різних груп, не є взаємовиключними).
Розглянемо наведені раніше групи факторів, що є джерелами негативних реакцій, більш докладно.
Одним з найбільш поширених і досить очевидних джерел проблем в колективі фірми, що призводять до відповідних проблем в управлінні персоналом, єконкуренція за обмежені ресурси (16), до яких можна віднести бюджетні фонди, робочий простір (приміщення), технічні служби забезпечення та ін
При цьому очевидним є той факт, що ймовірність виникнення негативної ситуації та інтенсивність її протікання тим більше, чим більш обмежені і важливі пов'язані з певними потребами конкуруючих сторін ресурси.
Як приклад подібної ситуації, що виникає через обмежених ресурсів, можна навести ситуацію, коли в організації проявляється недолік засобів технічного забезпечення, і кожен співробітник намагається для виконання своїх посадових завдань отримати контроль над даними технічними засобами, або хоча б здійснювати користування ними найбільший час . У випадку, якщо цей дефіцит є дійсним (тобто, виконання своїх завдань всіма співробітниками на даній технологічній базі дійсно об'єктивно неможливо) дана ситуація може різко скоротити ефективність роботи персоналу і погіршити відносини в колективі (асаме такого ефекту покликане протистояти ефективне управління персоналом).
Наступною досить великою групою факторів, здатних бути причинами негативних ситуацій у колективі персоналу, є взаємозалежність завдань (16). Фактори, складові цю групу, найбільш яскраво виявляються в тих випадках, коли успішне виконання поставленого завдання двома індивідами або двома групами яким-небудь чином взаємопов'язане. Імовірність виникнення проблем взаємин в цьому випадку досить велика в ситуації, коли сторони переслідують різні цілі і (або) мають різні пріоритети і тим вище, чим більше відрізняються поставлені сторонами мети.
Як правило, проблеми, основною причиною яких є розглянута нами група чинників, виникають між взаємозалежними відділами з дуже вузькою спеціалізацією. В якості стандартного прикладу виникнення подібної проблеми можна навести конфлікт між різними підрозділами, складовими єдиний робочий цикл, але, внаслідок невдалого побудови системи цілей і пріоритетів, які вважають свої цілі різними (точніше, захищають свої вузькі групові інтереси, на шкоду загальним).
Досить широко поширеною групою факторів є недосконалість посадових (функціональних) інструкцій (18). Чинники даної групи можуть бути причиною управлінських проблем у ситуації, коли відсутнє чітке визначення прав і обов'язків, тобто в ситуаціях з збігається (пересічної) відповідальністю або відсутністю конкретної відповідальності за певні функції.
Цікаво, що при цьому, причинами виникнення проблем може служити як спроба відмови від функцій в роботах, які здаються однією з сторін безперспективними, так і зворотна ситуація, коли одна сторона намагається підкреслити свої функції в загальній роботі, ставити собі в заслугу досягнення успіху або ухилятися від відповідальності за провал у спільній діяльності.
До проблем може привести також невідповідність між характером роботи та статусної ієрархією. Такі проблеми можуть відбуватися як між групами всередині організації, так і між окремими індивідами, причому в останньому випадку причинами є, як правило, порушення принципу справедливості у системі винагород і призначення на посади, умови праці, статусні символи.
Ще однією групою причин виникнення управлінських проблем є, причини, пов'язані з поганою комунікацією (18). Так, зокрема, неповна комунікація між індивідами або групами в складі організації може, з одного боку, стати серйозною перешкодою у відносинах сторін, цілі та погляди яких, по суті, не відрізняються, а з іншого - стати суттєвою перешкодою для проходження неспотвореної керуючої інформації . З іншого боку, можливо виникнення зворотних ситуацій, в яких управлінська проблема провокується надлишком інформації, наявної у сторін, зайвої "прозорістю" комунікативних зв'язків.
Як приклад подібної ситуації можна навести надання інформації про особисте життя та інших подібних характеристиках індивідуумів, а, в деяких випадках, та надання інформації про окремі аспекти внутрішньоорганізаційної життя.
Продовжуючи розгляд факторів, вплив яких необхідно враховувати при прийнятті управлінського рішення щодо персоналу, необхідно відзначити, що можливість виникнення проблем частково може бути зумовлена особистісними рисами індивіда або сторін (18). На виникнення проблеми впливають також потреби і цінності індивідів. Наприклад, службовці, які воліють працювати незалежно, з високим ступенем імовірності будуть конфліктувати з керівником, практикуючим тотальний контроль і авторитарний стиль керівництва, управління персоналом, тоді як для особистостей, що віддають перевагу роль веденого, результатом надання їм свободи діяльності буде внутрішньоособистісний конфлікт, який може поступово перерости і на приховане невдоволення керівництвом.
Таким чином, на систему управління персоналом впливають фактори ієрархічної структури, культури і ринку. Керівникам необхідно враховувати кожен з них окремо і всі разом при плануванні та організації управління на підприємстві.
Централізація та децентралізація
В малих підприємствах майже усі рішення приймаються керівником. В великих підприємствах керівнику дуже складно контролювати всю діяльність самостійно, тому в управлінській структурі повноваження розподіляються не завжди рівномірно і можуть бути сконцентровані на верхніх або на нижніх «поверхах». Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому – децентралізація.
Ступінь централізації (децентралізації) управлінських повноважень визначається такими чинниками [6]:
1) необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів і проведення єдиної відносно всіх підрозділів політики, що при значній децентралізації важко;
2) витратами, пов’язаними з прийняттям загальноорганізаційних рішень. Чим ті «дорожчі», тим на більш високому рівні дані питання повинні розглядатися;
3) розмірами. Через складність координування внутрішніх процесів великі організації необхідно розбивати на ряд самостійних структур, керівництво яких повинно бути максимально наближеним до рівня прийняття рішень, і розвивати між ними горизонтальні зв’язки;
4) специфікою діяльності. Деякі її види можуть технічно обмежувати можливості централізації повноважень, інші – потребують стратегічних рішень, неможливих без централізації;
5) динамічність середовища. Швидке пристосування до його змін потребує децентралізації;
6) історичні традиції і погляди керівництва;
7) підготовленість кадрів до самостійної діяльності.
У централізованій організації [22, 34, 45]всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:
Ø підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
Ø зменшенню кількості помилкових рішень, які приймаються керівниками;
Ø забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів;
Ø ефективності використання ресурсів.
Але така раціональність ефективна при малій організації, при зростанні масштабів діяльності раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.
Переваги та недоліки централізації наведені в таблиці 2.2.
Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні правління. Децентралізація на підприємстві дає можливість:
Ø більшу кількість рішень приймати на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
Ø стимулювати ініціативу працівників;
Ø підвищення відповідальності підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість;
Ø зменшувати централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Перехід до децентралізованих організаційних структур дає можливість організації бути більш гнучкою і динамічною до зовнішнього середовища, приділяти більше уваги стратегічним і маркетинговим функціям в умовах гострої конкурентної боротьби, а також широко застосовувати інформаційні технології в управлінні, в результаті чого в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.
Таблиця 2.2 – Переваги та недоліки централізації [6, 34, С. 205]
| Переваги | Недоліки |
| 1. Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації | 1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами |
| 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід | 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями. |
| 3. Усувається дублювання робіт, отже зменшуються витрати | 3. Довгі лінії комунікації потребують більших затрат часу на передачу інформації, її великих втрат. |
| 4. Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів | |
| 5. Полегшення контролю і координації діяльності в масштабах організації, підтримання дисципліни і порядку, стабілізація робочого стану, відхилення від якого вважається шкідливим. | 4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень |
Переваги та недоліки децентралізації наведені в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Переваги та недоліки децентралізації [6, 34, С. 205]
| Переваги | Недоліки |
| 1. Швидко розробляються і приймаються рішення | 1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації |
| 2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки | 2. Іноді ініціатива затримує розум менеджера. |
| 3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується | 3. Слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому |
| 4. Відсутність необхідності в розробці детальних планів | 4. Перешкода уніфікації правил та процедур |
| 5. Орієнтація виконавців на конкретні результати, а не на показники. | 5. Тактичний характер більшості рішень і низька їх ефективність |
| 6. Швидке навчання персоналу |
Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію, ближчу до першого стану, інші – до другого.
На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, що чим складніше і не повніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації також намагаються дотримуватись своїх попередніх принципів, тому є певний зв’язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні – централізацію чи децентралізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, тим більший тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій майже цілком децентралізовані. Водночас процвітаючі фірми є централізованими.