Побудова «дерева рішень» як метод оцінювання ризику

Метод дерева рішень – це один з методів автоматичного аналізу величезних масивів даних.

Метод «дерево рішень» допомагає менеджеру наочно проаналізувати свої дії, пов’язані з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна для типових господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.

У методиці використовується ієрархічна структурна схема. Для її побудови прийняті відповідні позначення елементів (подій) і логічних операцій.

В основу методу "дерева цілей" покладено підпорядкованість і ранжування цілей. Дерево цілей з кількісними показниками, що використовуються в якості одного із засобів при прийнятті рішень, і носить назву "дерево рішень".

Головна перевага "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати цілі з діями, що підлягають реалізації в сьогоденні. При побудові багаторівневого "дерева рішень" досягнення мети кожного з рівнів моделі забезпечується комплексом заходів попереднього рівня. Кожен рівень "дерева рішень" повинен займати певне місце в ієрархічній послідовності, складеної на основі дотримання причинно-наслідкових зв'язків.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції» — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені таким чином, аби їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

1. Цілі кожного рівня повинні бути порівнянні за масштабом й значенням.

2. Формулювання цілей повинне забезпечувати можливість кількісної і якісної оцінки досягнення мети.

3. Основним принципом побудови дерева цілей є повнота редукції, тобто кожна мета певного рівня повинна бути зображена у вигляді підцілей наступного рівня таким чином, аби сукупність підцілей давала повне уявлення про початкову мету.

4. Формулюючи цілі різних рівнів необхідно описати бажані результати, а не способи їх отримання.

5. Підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не повинні виходити одна з іншої.

6. Ознакою завершення побудови дерева цілей є формулювання таких понять, які визначають альтернативні способи досягнення мети. Самі вони не є цілями: це заходи щодо досягнення мети вищого рівня.

7. Відсутність суперечностей між цілями, що знаходяться на різних рівнях «дерева цілей».

8. Декомпозиція місії і мети на всіх рівнях повинна проводитись за одним й тим самим методологічним підходом.

9. Цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців (відповідальних осіб).

10. Забезпечення узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і вертикальних.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрями діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках: внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов’язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

Цілі підприємства не бувають незмінними. Зміна середовища, неточна його оцінка при формуванні цілей, порушення вимог їх формування, виявлена практикою невірна постановка окремих цілей, закладений при формування чи породжений зміною середовища конфлікт цілей - все це вимагає постійного перегляду цілей, розв'язання їх конфлікту. При цьому, слід підкреслити, що перегляду і уточненню підлягають не всі цілі відразу. Частковий же перегляд і уточнення називають корегуванням цілей.

Слід зазначити, що даний метод має ряд істотних недоліків:

· цей метод досить трудомісткий;

· у дереві рішень враховуються тільки ті дії, які має намір зробити підприємець, і тільки ті наслідки, що, на його погляд, мають місце, при цьому не враховуються багатофакторність системи і вплив зовнішнього середовища на діяльність підприємницької фірми.

До переваг можна віднести те, що за допомогою цього методу можливо оцінити різні шляхи і обрати найменш ризикований. А також головною перевагою "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати ставлення цілі з діями, що підлягають реалізації в сьогоденні. При побудові багаторівневого "дерева рішень" досягнення мети кожного з рівнів моделі забезпечується комплексом заходів попереднього рівня. Кожен рівень "дерева рішень" повинен займати певне місце в ієрархічній послідовності, складеної на основі дотримання причинно-наслідкових зв'язків.

Метод аналогійвикористовують у тому разі, коли інші методи оцінки ризику неприйнятні. Часто до такого методу вдаються у страхуванні для розробки правил страхування нових ризиків. Аналогами є дані про ризик подібних проектів чи угод. Метод аналогів можна застосовувати при виявленні ступеня ризику нових напрямів підприємницької діяльності. Коли відсутня точна статистична інформація про минулі події дає змогу зорієнтуватися у виборі рішень щодо майбутнього.

Метод аналогій (при оцінюванні ризику) - система оцінювання нових, невідомих ситуацій чи процесів, що передбачає застосування методик або показників інших методів кількісного аналізу з подальшим корегуванням (поправкою) результатів на подібність (відмінність) між досліджуваною ситуацією і базою оцінювання.

Аналізуючи ступінь ризику певного напряму діяльності підприємства, використовують інформацію про розвиток подібних напрямів у минулому. Джерела інформації можуть бути найрізноманітнішими: статистична і бухгалтерська звітність, опубліковані звіти підприємств-партнерів і конкурентів, інформація державних органів тощо. Для методу аналогій також застосовують бази даних та бази знань стосовно факторів ризику (літературні джерела, пошукові роботи, опитування фахівців (менеджерів проектів) тощо). Отримані дані обробляють, використовуючи відповідний математичний апарат, для виявлення залежностей і причин з метою врахування потенційного ризику підчас реалізації нових проектів. Однак навіть у найпростіших і широковідомих випадках невдалого завершення проектів проблематично створити передумови для майбутнього аналізу, тобто підготувати вичерпний та реалістичний перелік сценаріїв невдалого завершення проектів.

При використанні методу аналогій завжди необхідно робити поправку отриманих результатів оцінки ризику на ступінь подібності явищ або процесів.

Метод аналізу чутливості єодним із найпростіших і поширених методів урахування чинників невизначеності, характерних для оцінювання проектів. З його допомогою з'ясовують, які саме чинники (оцінювані параметри) стосовно проекту можна віднести до «найризиковіших».

Аналіз чутливості передбачає два кроки.

Перший крок — формування моделі, яка визначає математичні співвідношення між змінними (параметрами), що стосуються прогнозування (планування) очікуваних результатів.

Другий крок — це, власне, аналіз чутливості. Він дає змогу ідентифікувати найважливіші (як чинники ризику) змінні в моделі оцінки об'єкта (проекту).

Зазначимо, що як показники чутливості об'єкта (проекту) щодо зміни певних чинників доцільно використовувати показники еластичності.

Еластичність — міра реагування однієї змінної величини (функції) на зміну іншої (аргументу), а коефіцієнт еластичності — це число, яке показує відсоткову зміну функції в результаті одновідсоткової зміни аргументу.

Нехай відомий вид функції, яка виражає залежність показника у від n чинників (аргументів), визначена в певній області значень цих аргументів: x x

(3.8)

Коефіцієнт еластичності цієї функції щодо змінної хіj, j=1,…,n, визначають за формулою:

(3.9)

Слід зазначити, що величина коефіцієнта еластичності не залежить від вибору одиниць вимірювання різних чинників. Чим більшим (за модулем) є значення коефіцієнта еластичності, тим вищим буде ступінь чутливості, а отже, й ризик щодо зміни певного чинника, від якого залежить економічний показник.

Метод чутливості для аналізу ризику відзначається простотою, але він є дещо обмеженим. По-перше, за цим методом вплив на оцінку значення економічного показника кожного чинника аналізують окремо, тоді як істотне значення має їхній інтегральний вплив. Власне, тут необхідно враховувати ефект синергізму.

По-друге, аналіз чутливості не враховує взаємозв'язку між параметрами (чинниками). Нехтування суттєвими внутрішніми залежностями між прогнозованими чинниками (змінними) може спричинити суттєву деформацію результатів аналізу.