Отбор персонала для инновационной деятельности

Независимо от типа инноваций их результативность прежде всего определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного кон­троля инновационных менеджеров. Любознательность, инициа­тиву следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессио­налом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, прихо­дится подстраивать под небольшие ежегодные изменения порт­феля заказов по мере расширения сферы деятельности организа­ции либо при прекращении некоторых крупных работ или про­грамм. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой на­учный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для вы­полнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уроню теоретических и практических навыков. Полезно иметь именное письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пун» требований к кандидату на должность, в которых определяется склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следует вести с учетом этих факторов.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

• образование кандидата;

• уровень его профессиональных навыков;

• опыт предшествующей работы;

• медицинские характеристики;

• персональные характеристики и личные качества.
Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Как правило, работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. От работы характеризуется трудовым стажем и отождествляется с возможностями работника.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим.

К важным персональным характеристиками относя возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации необходимой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования, вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента бора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1) прошлое (о прежней работе и достижениях);

2) настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

3) будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кан­дидат сможет выполнять конкретную работу. Один из ви­дов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагае­мой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллек­та, энергичность, эмоциональную устойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тес­ты, измеряющие какой-либо показатель человека. На­пример, тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Отиса проверяют некоторые умствен­ные действия и способности (способность к счету, пони­мание и др.). По шкале Веклера проверяют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позво­ляющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршаха с чер­нильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего из­менения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Че­ловеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нор­мального состояния) и вопросы, которые важны для рабо­тодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секретной службы были созданы центры оценки. В цен­трах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фирмах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают ин­формацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомен­дательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может требоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от состава программ для выявления возможности внесения таких изменений, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, готовящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов были предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основ направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно пользоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводит­ся раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вы­звать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в орга­низации, следует рассматривать повышение в должности с уче­том следующих соображений:

- предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий дан­ной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

- продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения не­посредственного начальника специалиста; О достигнутые специалистом результаты, на основе кото­рых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, спе­циалиста, выполнившего ответственную работу програм­мы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

- при решении вопроса о повышении в должности неиз­менно учитывать организационную структуру подразделе­ния. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с не­большой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должно­сти, позволяющие им работать самостоятельно. Имеется много систем оценки для продвижения специали­стов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятель­ность специалиста, мнение о .нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимае­мых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повыше качества работы подразделения.