Модель Томпсона-Стрикленда
Тема 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Стратегический менеджмент как процесс. Структура стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – такое управление организации, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные к воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию предприятия и достижению своих целей в долгосрочных перспективах.
Стратегия – рассчитанная на перспективу система мер (долгосрочных целей развития), а также пути достижения совокупных целей.
Сущность разработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность предприятия по избранному пути.
Система стратегического планирования на предприятии предусматривает:
· выделение ресурсов под стратегические цели;
· создание центров руководства каждой стратегической цели;
· оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Стратегия разрабатывается на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:
· разработка стратегических целей;
· оценка возможностей и ресурсов;
· анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
· оценка альтернативных путей развития деятельности;
· определение стратегий.
Исходя из необходимости решения этих задач, в процессе стратегического менеджмента производится (структура стратегического менеджмента):
· анализ среды (внутренней и внешней);
· определение миссии (главная цель, причина создания фирмы); предприятия и ее цели;
· анализ и выбор стратегии;
· реализация стратегии;
· оценка и контроль выполнения стратегии.
Для анализа внутренней и внешней среды используются различные методы, среди которых:
· SWOT-анализ
S – сильные стороны организации (высокое качество продукции, высококвалифицированный персонал);
W – слабые стороны внутренней среды (низкое качество, устаревшие технологии);
O – возможности внешней среды (доступные кредитные возможности, отсутствие конкурентов, или слабые конкуренты);
T – угрозы (отсутствие сырьевой базы, сильные конкуренты, отсутствие протекциальной политики, антимонопольное законодательство).
· COPS
C – культура;
O – организация;
P – люди;
S – системы управления персоналом.
· PEST
P – политика;
E – экономика;
S – общество;
T – технология.
Основные виды стратегий
Различают следующие виды стратегий:
· По уровню принятия решения:
Ø Корпоративная (портфельная) – показывает каким бизнесом будет определяться;
Ø Продуктовая (деловая) – определяет за счет каких конкурентных преимуществ данный вид деятельности будет развиваться на рынке. Она разрабатывается на каждый отдельный товар или товарную группу;
Ø Функциональная – показывает направление развития наиболее важных функциональных областей деятельности предприятия (самые важные: производство, маркетинг, финансы).
· По отношению к росту фирмы:
Ø Концентрация – фирма меняет рыночную позицию, но не меняет отрасли и положения в отрасли. Она может быть нескольких разновидностей: усиление позиций на рынке; развитие рынка; развитие продукта; освоение новых рынков; новые технологии производства; новые виды продукции; проникновение фирмы в новые отрасли;
Ø Интеграция (объединение) – меняется положение фирмы в отрасли.
Бывает: горизонтальная (с конкурентами); прямая вертикальная (впередиидущая, когда устанавливается контроль над системами продаж и распределения) – потенциальные покупатели, торговые фирмы; обратная вертикальная (установление контроля над поставщиками);
Ø Диверсификация (многопрофильность) – меняется отрасль или вид экономической деятельности, изменение продукции.
Разновидности: центрированная (производство новых товаров на базе существующих технологий); горизонтальная (производство сопутствующих товаров); конгломеративная (все новое, производство новых товаров, по новым технологиям, выход на новые рынки);
· Конкурентные стратегии – набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укреплении позиции на рынке. Они показывают стратегии, за счет каких конкурентных преимуществ данный вид деятельности будет развиваться на рынке.
Майкл Портер выделил 3 типа конкурентных стратегий:
Ø Ценовое лидерство – привлечение клиентов или потребителей за счет минимальных цен на рынке (эффект масштаба производства). В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств прямого маркетинга. Эта стратегия наиболее эффективна в случаях: производство стандартного товара, пользующегося массовым спросом; сильной конкуренции по цене;
Ø Стратегия дифференциации – привлечение потребителей за счет максимизации отличий товара фирмы от товаров конкурентов (уникальность товара). Стратегия реализуется, когда потребительские запросы невозможно удовлетворить стандартными товарами или прежним составом продавцов.
Дифференциацию можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным дизайном сервисов.
Выделяют следующие разновидности дифференциации: продуктовая (предложение продуктов с характеристиками лучше, чем у конкурентов); дифференциация имиджа (создание имиджа организации и/или продуктов с лучшей стороны, отличающей их от конкурентов); сервисная (предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг).
Она обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивается рост доходов от продаж.
Ø Фокусирование – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку (предпочтение потребителя, уровень дохода). Фокусирование обеспечивает преимущество, если издержки фирмы ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.
Применение данной стратегии приемлемо в следующих случаях: когда присутствует сегмент рынка, который обеспечивает прибыль; при отсутствии интереса к сегменту рынка со стороны лидера; когда в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.
Матрица Портера
| Целевой рынок сбыта | Стратегическое преимущество | |
| Низкие издержки | Дифференциация продукта | |
| Широкий | Стратегия лидерства в снижении издержек (ценовое лидерство) | Стратегия дифференциации продукта |
| Узкий | Стратегия с акцентов на снижение издержек | Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию продукта |
Майкл Портер создал стратегическую модель анализа 5 сил конкуренции, каждая сила представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
· Рыночная власть покупателя;
· Рыночная власть поставщиков;
· Угроза вторжения новых участников;
· Опасность появления товаров-заменителей;
· Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
С помощью 5 структурных единиц, свойственных каждой отрасли, Портер описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товаров, а также способы, с помощью которых фирма может удерживать свою прибыльность и сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде.
3. Выбор стратегии: стадии и факторы выбора
Выбор стратегии является центральным моментом в стратегическом менеджменте и зависит от следующих факторов:
· Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
· Состояние внешнего окружения и его предсказуемость;
· Характер целей, которые ставит перед собой организация;
· Уровень риска;
· Внутренняя структура организации;
· Опыт реализации прошлых стратегий
· Фактор времени.
Этапы выбора стратегии:
· Разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо создать возможно большее число стратегических альтернатив.
Стратегическая альтернатива – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели в рамках выбранной базовой стратегии.
· Доводка – стратегия дорабатывается или доводится до уровня адекватности целей развития организации, формируется общая стратегия.
· Анализ и оценка – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей организации.
Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии
Анализ портфеля бизнеса
Портфельный анализ предназначен для формирования корпоративной стратегии организации.
Портфель бизнеса представляет собой совокупность бизнес-единиц, принадлежащих организации.
Стратегическая единица бизнеса – товарная группа, вид деятельности или структурное подразделение в организации, которое является однородным и ориентируется на конкретный рынок сбыта.
Портфельный анализ предполагает изучение состава и структуры текущего портфеля бизнеса, анализ перспектив развития отдельных бизнес-единиц и формирования сбалансированного портфеля на перспективу.
Методика портфельного анализа:
· Формирование целей и задач портфельного анализа;
· Структурирование портфеля;
· Определение критериев сбалансированного товарного портфеля;
· Определение показателей, характеризующих данные критерии;
· Расчет показателей по каждой структурной единице бизнеса;
· Определение стратегических единиц-бизнеса и позиционирование их в матрицу;
· Оценка текущего состояния портфеля бизнеса;
· Анализ перспектив развития каждой стратегической единицы бизнеса в портфеле;
· Разработка рекомендаций, позволяющих обеспечить сбалансированный товарный портфель в перспективе.
Инструментами стратегического портфельного анализа являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица Макензи, матрица ADL, матрица Томпсона–Стрикленда.
Матрица БКГ. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса (он задает размеры матрицы по вертикали). По горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащей конкурентам. Оно должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица предлагает следующую классификацию фирм, товаров и соответствующих стратегий:
· Звезды занимают лидирующее положение в быстроразвивающихся отраслях и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства.
Товар-звезда – товар с высокими темпами роста, самый устойчивый товар.
Стратегия звезд направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.
По мере замедления темпа роста отрасли:
Звезда→Дойная корова→Собака
· Дойная корова занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Прибыль (сбыт) стабильна без дополнительных затрат. Поэтому фирма приносит прибыли больше, чем необходимо средств для поддержания доли на рынке.
Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основная задача сводится к предложению новых моделей товара с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам периодически напоминающей рекламой или новыми ценовыми скидками.
· Собаки (неудачные товары) – к собакам относятся фирмы с ограниченным объемом сбыта, так как за длительное время пребывания на рынке или не удалось завоевать симпатии на рынке и они существенно уступают конкуренции по всем показателям.
Стратегия: ослабление усилий на рынке или ликвидация.
· Дикая кошка имеет слабое воздействие на рынок, но в развивающейся отрасли для нее характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты, но при определенных условиях дикая кошка может стать звездой. Это новые товары фирм.
Стратегия имеет две альтернативы: интенсификация предприятия на данном рынке; уход с рынка.
Модель Томпсона-Стрикленда
| Конкурентная позиция | |||
| Слабая | Сильная | ||
| Рост рынка | Быстрый | 1. Пересмотр конкурентной стратегии 2. Горизонтальная интеграция (слияние) 3. Сокращение 4. Ликвидация | 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Централизованная диверсификация |
| Медленный | 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация | 1.Централизованная диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли |