Основи проектного менеджменту 6 страница

• У проект, зв'язаний з електронікою, найбільш прийнятно
включити тільки ресурсні гістограми.

• Часто використовувана інформація як допоміжні деталі включає
(але не обмежується ними):

=> Ресурсні вимоги по періодах часу, як правило, у формі

ресурсної гістограми. => Альтернативні календарні плани (наприклад, найкращий і

найгірший варіанти, календарний план з вирівняними і

невирівняними ресурсами, з нав'язаними датами або без них). => Оцінки резервів і ризиків у календарному плані (див. пункт

11.3.3).

.3 План управління календарним графіком. План управління календарним графіком задає, як можна управляти змінами, що вносяться до календарного плану. Він може бути формальним або неформальним, дуже детальним або широко окресленим, заснованим на проектних потребах. Він є допоміжним елементом загального плану проекту (див. підрозділ 4.1).

.4 Коригування ВИМОГ ДО ресурсів. Коригування при вирівнюванні ресурсів і коригування переліку робіт можуть чинити великий вплив на попередню оцінку ресурсних вимог.

Контрольдотриманнякалендарногоплану

Контроль виконання календарного плану зосереджується на (а) дослідженні чинників, що створюють зміни календарного плану, для того щоб переконатися в тому, що ці зміни сприятливі, (Ь) визначенні того, що календарний план змінився і (с) управлінні фактичними змінами тоді, коли вони відбуваються. Контроль календарного плану має бути ретельно вбудований в інші процеси контролю так, як це описано в підрозділі 4.3.

6.5.1 Вхідні дані для контролю дотримання
календарного плану

.1 Календарний план проекту. Див. пункт 6.4.3.1. Прийнятий календарний план проекту, що називається цільовим календарним планом, є компонентом загального плану проекту (описаного в пункті 4.1.3.1). Він надає основу для вимірювання і складання звітів про виконання календарного плану.

.2 ЗВІТИ про виконання. Звіти про виконання (див. пункт 10.3.3.1) несуть таку інформацію про виконання календарного плану: які планові дати були досягнуті вчасно, а які ні. Звіти про виконання іноді підказують команді проекту «вузькі місця», що в майбутньому можуть спричинити проблеми.

.3 Запити на зміну. Запити на зміну можуть подаватися у багатьох формах - усній та письмовій, прямій і непрямій, що ініціюються зовні та зсередини, обов'язкові та необов'язкові. Зміни можуть зажадати розширення календарного плану або можуть сприяти прискоренню його виконання.

А План управління календарним графіком. Див. пункт 6.4.3.3.

6.5.2 Методи та засоби для контролю
дотримання календарного плану

.1 Система контролю за змінами календарного плану. Система контролю за змінами календарного плану задає процедури, по яких проект може бути змінений. Вона включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень, необхідні для затвердження змін. Система контролю за змінами календарного плану має бути вбудована в загальну систему контролю за змінами (описану в підрозділі 4.3).

.2 Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням (описана в підрозділі 10.3.2) допомагає оцінити величину наявних відхилень. Важливою частиною контролю календарного плану є рішення про те, чи вимагає календарний план дій з коригування. Наприклад, велика затримка некритичної роботи може мати малий ефект на весь проект загалом, тоді як набагато менша затримка критичної або білякритичної роботи може зажадати негайних дій з коригування.

.3 Додаткове планування. Небагато проектів виконується в точній відповідності з планом. Потенціальні зміни можуть зажадати нових або скоригованих оцінок тривалості робіт, змінених послідовностей робіт або аналізу альтернативних календарних планів.

А Програмне забезпечення управління проектами. Див. пункт 6.4.2.5. Здатність програмного забезпечення управління проектами відстежувати планові дати порівняно з фактичними і прогнозувати ефекти від змін календарного плану, реальних або потенціальних, робить його корисним інструментом для контролю за календарним планом.

Результати контролю дотримання календарного плану

.1 Коригування календарного плану. Коригування календарного плану - це будь-яка зміна інформації в календарному плані, що використовується для управління проектом. При необхідності мають бути оповіщені відповідні зацікавлені особи. Коригування календарного плану можуть зажадати внесення змін в інші аспекти загального плану проекту, а можуть і не зажадати.

Перегляд - це спеціальна категорія коригувань календарного плану. Перегляд - це зміни в планових датах старту та фінішу затвердженого календарного плану проекту. Ці дати в основному переглядаються тільки в разі зміни змісту. У деяких випадках затримки календарного плану можуть бути настільки серйозними, що необхідною стає зміна основи календарного плану, для того щоб надати реалістичні дані для зміни виконання.

2 Коригуючі ДІЇ. Коригуючі дії - це будь-що, зроблене для того, щоб привести у відповідність очікувані майбутні показники виконання календарного плану з планом проекту. Дії з коригування у галузі управління часом часто включають прискорення - спеціальні дії, спрямовані на те, щоб гарантувати завершення роботи вчасно або із самою мінімальною затримкою.

.3 Засвоєні уроки. Випадки відхилень, причини вибору дій з коригування та інші типи уроків, засвоєних у результаті контролю календарного плану, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних як по цьому проекту, так і по всіх проектах, що виконуються в цій організації.

7.Управління вартістю проекту

Управління вартістю проекту включає процеси, необхідні для

забезпечення того, щоб проект не вийшов з рамок прийнятого бюджету.

Малюнок 7-1надає огляд таких основних процесів:

7.1 Планування ресурсів- визначення того, які ресурси (людські
ресурси, обладнання, матеріали) і в якій кількості мають бути

задіяні для виконання робіт проекту.

7.2 Оцінка вартості- розробка приблизної (оцінки) вартості
ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту.

7.3 Визначення бюджету- складання кошторису по кожній роботі
проекту.

7.4 Контроль вартості- контроль за змінами в бюджеті проекту.

Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами інших

галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний процес

може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або груп індивідуумів, спрямованих на задоволення потреб проекту, і виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.

Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не описується. Детально обговорені взаємодії між процесами в розділі 3.

Управління вартістю проекту зосереджено в основному на вартості ресурсів, необхідних для здійснення робіт у проекті. Проте, має бути розглянутий також вплив проектних рішень на вартість використання продукту проекту. Наприклад, обмеження кількості переоцінювань проекту може зменшити вартість проекту за рахунок перекладення деяких витрат на споживача. Такий обширний погляд на проект часто називають життєвим циклом вартості.

У багатьох прикладних сферах потенційне фінансування продукту проекту прогнозується і аналізується поза проектом. У деяких прикладних сферах (наприклад, у проектах капітального будівництва) управління вартістю в проекті передбачає також і цю роботу. Коли такі прогнози й аналіз включаються до проекту, управління вартістю проекту матиме додаткові процеси і численні технології загального управління: повернення інвестицій, дисконтований грошовий потік, аналіз періоду відшкодування та ін.

Управління вартістю проекту має охоплювати інформаційні потреби зацікавлених осіб проекту, які можуть контролювати вартості проекту в різний спосіб і в різний час. Наприклад, вартість якоїсь закупівлі можна проконтролювати при узгодженні, замовленні, постачанні чи документуванні в цілях обліку.

Якщо вартості проекту використовують як компонент системи винагороди й визнання заслуг (що розглядається в пункті 9.3.2.3), то мають бути оцінені контрольовані та неконтрольовані вартості, і бюджет по них слід формувати окремо, тоді буде гарантія, що нагорода відображає поточне виконання проекту.

У деяких проектах, особливо невеликих, планування ресурсів, оцінка вартості та визначення бюджету настільки тісно зв'язані, що можуть розглядатися як один процес (наприклад, вони можуть виконуватися однією особою за короткий період часу). Тут вони представлені як окремі процеси, оскільки методи та засоби для кожного з них різні.

7.1 Планування ресурсів

Планування ресурсів включає визначення того, які ресурси (людські ресурси, обладнання, матеріали) і в якій кількості мають бути задіяні для виконання робіт проекту. Планування ресурсів має бути тісно скоординоване з оцінкою вартості (описаної в підрозділі 7.2). Наприклад:

• Команда будівельного проекту має бути ознайомлена з місцевими
будівельними нормами. Такі знання часто загальнодоступні у разі
практичної відсутності додаткових витрат, зв'язаних з місцевою
робочою силою. Проте, якщо у місцевої робочої сили недостатньо
досвіду по використанню незвичайної або спеціалізованої
будівельної техніки, то додаткові витрати на консультантів можуть
бути найбільш ефективним способом отримання знань з локальних
будівельних норм.

• Команда, що бере участь у проектуванні автомобіля, має бути
ознайомлена з новітніми досягненнями в технології
автомобільного конструювання. Необхідних знань можна надбати,
найнявши консультанта, або відіславши проектувальника на
семінар з робототехніки, або включивши до команди фахівця з
виробництва.

7.1.1 Вхідні дані для планування ресурсів

.1 Ієрархічна Структура робіт. Ієрархічна структура робіт (WBS описана в пункті 5.3.3.1) визначає елементи проекту, яким знадобляться ресурси і які, таким чином, є головними вхідними даними для планування ресурсів. Будь-які відповідні результати, отримані по інших процесах планування, мають бути зіставлені з WBS для забезпечення певного контролю.

.2 Інформація З архіву. Інформація з архіву відносно того, які типи ресурсів були необхідні для аналогічних робіт у попередніх проектах, має бути використаною.

.3 Описання змісту проекту. Описання змісту проекту (представлене у пункті 5.2.3.1) містить обгрунтування і завдання проекту, причому і те й інше має бути враховано при плануванні ресурсів.

А Описання ресурсів. При плануванні ресурсів необхідна інформація про те, які ресурси (людські ресурси, обладнання, матеріали) є потенціально доступними. Ступінь деталізації і рівень конкретності при описанні ресурсів буде варіюватися. Наприклад, на ранніх фазах інженерного проекту перелік ресурсів може включати велику кількість «молодших і старших» інженерів. Проте на більш пізніх фазах того самого проекту перелік ресурсів може бути обмежений особами, обізнаними з проектом у результаті роботи на більш ранніх фазах.

.5 Організаційна політика. Політика виконавчої організації відносно персоналу та його наймання чи закупівлі комплектуючих частин і устаткування має враховуватися при плануванні ресурсів.

7.1.2 Методи та засоби планування ресурсів

.1 ВИСНОВОК експерта. Див. пункт 5.1.2.2.

.2 Визначення альтернатив. Див. пункт 5.2.2.3.

7.1.3 Результати з планування ресурсів

.1 ВИМОГИ ДО ресурсів. Результати з планування ресурсів - це описання того, які типи ресурсів і в яких кількостях необхідні по кожному елементу ієрархічної структури робіт. Такі ресурси будуть отримані або шляхом комплектування штату (описаного в підрозділі 9.2) або шляхом закупівлі (описаним у розділі 12).

7.2 Оцінка вартості

Оцінка вартості включає розробку приблизної (оцінки) вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту.

Якщо проект виконується за контрактом, увага має бути приділена відмінності між оцінкою вартості та ціновою політикою. Оцінка вартості включає отримання оцінки ймовірних кількісних результатів - скільки коштуватиме для організації, що виконує проект, розробка конкретного продукту чи послуги. Цінова політика - це комерційне рішення, скільки коштів може витратити організація, що виконує проект, на виробництво продукту чи послуги; тут вона використовує як один з безлічі чинників і оцінку вартості.

Оцінка вартості включає визначення і розгляд різних вартісних альтернатив. Наприклад, у більшості прикладних сфер додаткова робота протягом фази розробки широко використовується для скорочення витрат у фазі виробництва. Оцінюючи вартість, слід розглянути, чи допоможуть додаткові витрати на проектні роботи дістати економію очікуваних витрат.

7.2.1 Вхідні дані для оцінки вартості

.1 Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт (WBS описана в пункті 5.3.3.1) використовується для упорядкування оцінок вартості і для забезпечення того, щоб була оцінена вся необхідна робота.

.2 Вимоги ДО ресурсів. Див. пункт 7.1.3.1.

.З Ресурсні норми. Окрема особа (група осіб), що працює над оцінками, повинна знати одиничні норми (погодинну зарплату персоналу, вартість кубічного ярда матеріалу тощо) по кожному ресурсу, для того щоб розрахувати проектні вартості. Якщо фактичні норми невідомі, то можна оцінити самі норми.

.4 Оцінка тривалості робіт. Оцінка тривалості робіт (описана в підрозділі 6.3) має вплинути на оцінки вартості в будь-якому проекті, в якому бюджет включає витрати на фінансування робіт -капіталовкладення.

.5 Інформація 3 архіву. Інформація з архіву відносно вартості багатьох категорій ресурсів доступна з одного або кількох таких джерел:

• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до
проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні
результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в оцінці
вартості. У деяких прикладних сферах такі записи можуть
зберігати окремі члени команди.

• Комерційні бази даних з оцінками вартості - інформація з архіву

часто може бути доступною через комерційні канали. ....

• Інформованість членів команди проекту - окремі члени

команди проекту можуть пам’ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч така інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.

.6 Карта обліку. Карта обліку описує кодову структуру, що використовується виконавчою організацією для складання фінансового звіту в головній книзі. Оцінки вартості проекту мають призначатися за правильною категорією обліку.

7.2.2 Методи та засоби оцінки вартості

.1 Оцінка на ОСНОВІ аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка «зверху - вниз», означає використання фактичної вартості попередньої аналогічної роботи як оцінки вартості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки загальної вартості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта (описаного в пункті 7.1.2.1).

Оцінка на основі аналогів дешевша за інші методи. Вона найбільш надійна, коли (а) попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли (Ь) особи (група осіб), що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.

.2 Параметричне моделювання. Параметричне моделювання включає використання властивостей (параметрів) математичної моделі для

прогнозу вартості проекту. Моделі можуть бути простими (при зведенні житлового будинку квадратний метр житлової площі коштуватиме певну суму грошей) або складними (одна модель вартості розробки програмного забезпечення використовує 13 різних змінних чинників, по кожному з яких є 5-7 значень).

Як вартість, так і точність параметричних моделей варіюється у великих межах. Найбільш імовірно надійними вони будуть, коли (а) інформація з архіву, що використовується для розробки моделі, була достатньо точною, (Ь) використовувані в моделі параметри є такими, що чітко вимірюються кількісно, і коли (с) модель масштабується - працює однаково добре як для дуже великого проекту, так і для дуже малого.

.3 Оцінка «знизу - вверх». Метод полягає в оцінці вартості окремих елементів робіт і подальшому підсумовуванні їх для отримання результату по проекту.

Вартість і точність оцінки «знизу - вверх» залежать від розміру окремих елементів робіт: чим дрібніші елементи робіт, тим вищі вартість і точність. Команда управління проектом має оцінити, що важливіше: підвищена точність або підвищена вартість.

.4 Програмні засоби. Такі програмні засоби, як програмне забезпечення з управління проектами й електронні таблиці, широко використовуються для допомоги в оцінці вартості. Вони можуть спростити використання методів, описаних вище, і в такий спосіб сприяти прискоренню розгляду вартісних альтернатив.

7.2.3 Результати з оцінки вартості

.1 Кошторис. Кошторис - це кількісна оцінка імовірних значень вартостей ресурсів, необхідних для завершення робіт проекту. Вони можуть бути представлені сумарно або детально.

Вартості мають бути оцінені для всіх ресурсів, які використовуватимуться в проекті. Вартості включають (але не обмежуються) вартості трудових ресурсів, матеріалів, поставок і спеціальні види вартостей, такі як поправка на інфляцію чи бюджетний резерв.

Вартість загалом виражається в грошових одиницях (доларах, франках, ієнах і т.ін.) для того, щоб спростити порівняння як всередині одного проекту, так і між різними проектами. Інші одиниці, такі як людино-години або людино-дні, можуть бути використані, якщо без їх застосування не можна буде правильно оцінити вартість проекту (наприклад, труднощі у відмінності ресурсів з дуже різними вартостями). Інколи для оцінки можуть бути застосовані різні одиниці вимірювання -щоб вдосконалити контроль за управлінням.

Оцінка вартості може уточнюватися в ході виконання проекту, для того щоб відобразити додаткові деталі. Для деяких прикладних сфер розроблені рекомендації відносно того, коли і з яким очікуваним ступенем точності мають виконуватися подібні удосконалення. Наприклад, компанія AACE International визначила таку послідовність з п'яти типів оцінки в будівельних проектах на стадії інжинірингу: порядок величин, концептуальна, підготовча, головна і контрольна.

.2 ДОПОМІЖНІ деталі. Допоміжні деталі для оцінки вартості повинні включати:

• Описання змісту роботи, що оцінюється. Це часто виконується з
допомогою WBS-структури.

• Документування основ для оцінки, тобто як вона виконується.

• Документування всіх зроблених допущень.

• Зазначення діапазону можливих результатів, наприклад: $10,000±
± $1,000 для того, щоб показати, що очікувана вартість елемента
перебуває у проміжку між $9,000 і $11,000.

Величина і тип додаткової детальної інформації варіюються залежно від прикладної сфери. Збереження навіть грубих прикидок може виявитися цінною інформацією для кращого розуміння того, як проводиться оцінка.

.З План управління вартістю. План управління вартістю вміщує описання, як краще управляти розбігами по вартості (наприклад, різні реакції на основні й на другорядні проблеми). План управління вартістю може бути формальний і неформальний, дуже детальний і широко окреслений, заснований на потребах зацікавлених осіб проекту. Він є допоміжним елементом загального плану проекту (що обговорюється в пункті 4.1.3.1).

Визначення бюджету

Визначення бюджету включає поділ кошторису по роботах проекту для створення вартісної основи для контролю за виконанням.

7.3.1 Вхідні дані для визначення бюджету

.1 Кошторис. Див. пункт 7.2.3.1.

.2 Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт (описана в пункті 5.3.3.1) визначає проектні елементи, яким має бути надана вартість.

.3 Календарний план проекту. Календарний план проекту (описаний в пункті 6.4.3.1) включає дати планового старту й очікуваного фінішу по проектних елементах, яким будуть надані вартості. Ця інформація необхідна для надання вартості тим часовим періодам, з якими вона зв'язана.