Порядок проведення мозкового штурму 2 страница

Рис. Орієнтація ролей І. Адізеса

Таблиця

Ефективна рольова структура І. Адізеса відповідно функціональної сфери

Функціональна сфера	Домінуюча роль	Допоміжна роль
Фінанси	Р	Е
Бухгалтерський облік	А	І
Управління людськими ресурсами	I	Е
Облік кадрів	А	Р
Виробництво	Р	А
Дослідження і розробки	Е	Р
Маркетинг	Е	Р
Продажі	Р	А
Інформаційні технології	А	Е

Таблиця

Управлінські рольові структури за І. Адізесом

«Неефективний менеджер»	«Менеджер»	«Лідер»
Р - - -	P a e i	P a e I
-А - -	P A e i	р a E I
Р А - і	p A e i	р A e I
	p a E i

Класифікація ролей служби управління персоналом Е. Шейна:

· «Захисник співробітників» (лояльність до персоналу особливо, якщо саме він є стратегічним ресурсом): здатність розібратися в специфіці роботи співробітників та ідентифікувати себе з персоналом; орієнтація на цінності персоналу (довіру) і навички впливу; віра в те, що життя співробітників можна поліпшити.

· «Експерт в адмініструванні» (лояльність до організації, особливо під час зростання організації): орієнтація на ефективність (контракти, зарплати, процедури, системи); адміністративні навички; знання систем і процедур; віра в стандартизацію («нестандартизація» - проблеми у виконанні; «стандартизація» - проблеми з корпоративною культурою).

· «Стратегічний партнер» (лояльність до топ-менеджменту): здатність ідентифікувати себе з топ-менеджерами/лідерами; стратегічне і системне мислення; віра в економічні цінності.

· «Професіонал і лідер організаційного розвитку» (лояльність до професії): ідентифікація себе з професією; пошук компромісу між стейкхолдерами в контексті розвитку ринку в цілому і організації зокрема; здатність бачити організаційний і соціальний контекст; навички організаційних змін; віра в постійні зміни.

Розділ 2. Розвиток науки про управління

Ключові слова: школи менеджменту, принципи управління, бюрократія, системний підхід до менеджменту, процесний підхід до менеджменту, ситуаційний підхід до менеджменту, сучасні напрямки в менеджменті

Питання теми:

5. Розвиток науки про управління

6. Ранні теорії управління

7. Інтегровані підходи до менеджменту

8. Сучасні напрямки в менеджменті

1. Розвиток науки про управління

«Найбільш складною стороною менеджменту, особливо в тому випадку, коли справи йдуть добре, є вміння розпізнати необхідність змін і поки ще є можливість, провести їх у життя.»

Б. Гейтс

Таблиця

Еволюція менеджменту як науки

Основні напрямки наукової думки	ХХ століття	ХХІ століття
20-і	30-і	40-і	50-і	60-і	70-і	80-і	90-і	до сьогодні
Школа наукової організації управління
Школа адміністративного управління
Школа людських стосунків
Школа поведінкових наук
Школа науки управління (кількісна)
Процесний підхід
Системний підхід
Ситуаційний підхід

Таблиця

Змістовна характеристика етапів розвитку менеджменту

Період, роки	Фокус уваги	Ключові рішення	Наукові школи й підходи
початок століття - 1935 р.	ефективне функціонування великої організації	формування ієрархічних структур	школи наукового й адміністративного управління
1936- 1955 рр.	максимізація випуску продукції й підвищення ефективності	заходи по збільшенню продуктивності праці	школи людських відносин й поведінкових наук
1956 - 1970 рр.	посилення управлінського контролю за всіма параметрами бізнесу	побудова систем	системний підхід
1971 - 1980 рр.	успішне конкурентне позиціонування на ринках	стратегічне планування	ситуаційний підхід
1981 - 1985 рр.	ефективна реалізація намічених цілей	корпоративна культура, тотальне управління якістю	ситуаційний підхід
1986 - кінець 80-х рр.	адаптація до змін, що зростають і прискорюються	інноваційний менеджмент	ситуаційний підхід
1990-е рр. і до сьогодні	максимальне використання всіх можливостей менеджменту	лідерство, управління знаннями, нове робоче місце, мережеві структури	нові підходи, що поки що не мають усталеної назви

Таблиця

Типи економічних систем [1]

Критерії для порівняння	Тип системи
Аграрна	Індустріальна	Інформаційна	Вражень	Трансформацій
Пропозиція	с/г товари	промислові товари	послуги	враження	трансформації
Фактор попиту	природні характеристики	функціональні можливості	корисні якості	відчуття, спогади	нові набуті можливості
Економічна функція	видобування	виробництво	доставка	вистава	поради
Природа пропозиції	рівноцінність при обміні	матеріальна цінність	нематеріальна цінність	незабутність вражень	дієвість змін
Покупець	ринок	споживач	клієнт	гість	той, хто прагне змінитися
Продавець	торговець	виробник	постачальник	актор	наставник, коуч

2. Ранні теорії управління

«У житті завжди корисно час від часу піддавати сумніву те,

що споконвіку вважається аксіомою»

Б. Рассел

· Школа наукового управління - сукупність концепцій менеджменту, спрямованих на дослідженні проблем підвищення продуктивності праці працівників шляхом удосконалення операцій ручної праці (представники: Ф. Тейлор, Г. Гант, Л. і Ф. Гілбрети, Г. Форд)

· Адміністративна школа управління - сукупність концепцій менеджменту, котрі досліджували проблему вдосконалення управління організаціями й намагалися визначити загальні принципи й функції управління ними (представники: М. Вебер, А. Файоль, М. П. Фоллет, Ч. Бернард)

· Школа людських стосунків - сукупність концепцій менеджменту, спрямованих на вивчення процесів індивідуальної поведінки й міжособистісних стосунків людей в організації (представники: Е. Мейо, Ф. Ротлисберг, А. Маслоу, Д. МакГрегора)

· Школа організаційної поведінки - сукупність концепцій менеджменту, котрі вивчали природу соціальної взаємодії людей в колективі, процеси групової динаміки, владу, лідерство, комунікації тощо (представники: К. Аджирис, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг)

· Кількісна школа – сукупність концепцій, котрі досліджували управління як певний логічний процес, який можна представити за допомогою математичних моделей й на основі цього забезпечити прийняття оптимальних управлінських рішень (представники: Р. Акофф, Г. Саймон, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Л. Канторович, В. Новожилов)

Універсальні принципи управління А. Файоля

1. Поділ праці – спеціалізація дозволяє домогтися більш високих результатів при тому ж обсязі зусиль.

2. Дисципліна – всі повинні дотримуватися домовленостей, укладених між організацією та її співробітниками.

3. Порядок – "всьому своє місце і все на своєму місці".

4. Рівність – керівник повинен ставитися до своїх підлеглих справедливо.

5. Винагорода – співробітники повинні отримувати за свою роботу гідну відповідну зусиллям і результатам винагороду.

6. Ієрархія влади – все управлінці з самого нижчого рівня і аж до топ-менеджменту повинні утворювати єдину вертикаль - «скалярний ланцюг».

7. Влада – право віддавати накази завжди має бути урівноважене відповідальністю за наслідки цих наказів.

8. Єдиноначальність – кожен співробітник повинен отримувати розпорядження і звітувати перед одним керівником.

9. Єдність керівництва – всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника.

10. Єдність мети – працівник або група працівників повинна одночасно працювати лише по одному плану, спрямованому на досягнення однієї мети.

11. Стабільність кадрового складу – необхідно сприяти довгостроковим відносинам співробітників з організацією.

12. Ініціатива – сприяння і заохочення підлеглих до пошуку та просування нових ідей.

13. Індивідуальні інтереси підпорядковуються інтересам спільним – інтереси будь-кого із співробітників або групи працівників не можуть перевищувати інтереси організації.

14. Корпоративний дух – формування духу однієї команди, сприяння єдності персоналу організації.

Основні характеристики ідеальної бюрократії за М.Вебером:

· високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися фахівцем;

· чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

· численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

· "дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;

· підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

3. Інтегровані підходи до менеджменту

«Виживає не найсильніший або найрозумніший організм,

а найбільш пристосований до змін».

Чарльз Дарвін

Інтегровані підходи до управління організаціями

· «Системний підхід» зосереджений на вивченні єдності взаємопов'язаних частин організації (представники: Л. фон Берталанфи, А. А. Богданов, Г. Саймон, П .Друкер, А. Чандлер)

· «Процесний підхід» зосереджений на вивченні послідовного виконання та взаємозв'язку функцій управлення (представники: А Файоль, А. Н . Уайтхедом, Джеймс Харрингтон, М. Ротер, Дж. Шук)

· «Ситуаційний підхід» стверджує, що специфічні прийоми процесу управлення повинні змінюватися в залежності від ситуації (представники: П. Лоуренс, Д. Лорш, Д Сталкер, Т. Берне)

Системний підхід є способом мислення менеджерів про організацію й управління нею, а не набором якихось конкретних прийомів чи інструментів.

Система – певна цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій вклад в характеристики цілого.

Управління згідно теорії систем – це процес трансформації входів в систему на виходи з неї з урахуванням впливу зовнішнього середовища і зворотного зв'язку.

Основні принципи функціонування системи

· результат роботи системи завжди більший суми результатів окремих елементів, що в неї входять (ефект синергії);

· будь-яка зміна в будь-якій з окремих підсистем обов’язково відіб’ється на інших елементах системи;

· ціле саморегулюється послідовністю зворотних зв’язків.

Менеджмент згідно системного підходу відповідає за перетворення входів в організацію на виходи з неї з метою досягнення організаційних цілей.

Ще в 1916 А. Файоль визначив однорідні виді діяльності для всіх процесів управління в організації. Їх можна згрупувати в чотири основні функції управління: 1) планування, що полягає у виборі цілей і плану дій по їх досягненню; 2) організування, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними; 3) керування, яке полягає в мотивуванні виконавців до здійснення запланованих дій і досягнення поставлених цілей; 4) контролювання, що полягає в співставленні реально досягнутих результатів з тими, які були заплановані.

Рис. Елементи системи управління організацією та їх взаємозв’язок[2]

Управління розглядають як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших – це не якесь одноразове дійство, а серія взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями, які поєднуються між собою зв’язуючими процесами комунікацій та прийняття рішень, утворюючи так званий цикл менеджменту.

Менеджмент згідно процесного підходу відповідає за послідовне виконання основних управлінських функцій (планування, організування, керування, контролювання) задля досягнення цілей організації.

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором предписаних дій, це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми та їх вирішення. В ньому також збережена концепція процесу управління, застосовувана до всіх організацій. В той же час ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління однаковий, все ж таки специфічні прийоми, котрі має застосовувати менеджер для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіюватися.

Ситуаційний підхід намагається ув’язати конкретні прийоми та концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на відмінностях між зовнішніми умовами діяльності організацій й складовими всередині самих організацій. Він намагається з’ясувати значимі змінні фактори ситуації і те як вони впливають на ефективність організації.

Методологія ситуаційного підходу включає чотири кроки.

1. Менеджер має знати професійні методи та інструменти управління, що доказали свою ефективність. Це означає розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю, кількісних методів обґрунтування управлінських рішень тощо.

2. Кожна управлінська концепція і методика має переваги і недоліки стосовно умов їх застосування в конкретній ситуації. Менеджер має передбачати вірогідні наслідки – як позитивні, так і негативні, – застосування певної методики або концепції.

3. Менеджер має правильно інтерпретувати ситуацію, тобто правильно визначати які саме фактори є найбільш важливими в даній ситуації і до якого вірогідного ефекту може призвести зміна однієї або декількох з цих змінних факторів.

4. Менеджер має вміти ув’язувати конкретні прийоми, методи та інструменти, котрі забезпечували б найменший негативний ефект, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найбільш оптимальним способом у дійсних умовах.

Рис. Складові внутрішнього та зовнішнього середовища організації – ситуаційні фактори

Менеджмент згідно ситуаційного підходу відповідає за прийняття оптимальних управлінських рішень, які є функцією факторів середовища в самій організації (внутрішні змінні – елементи системи) та в зовнішньому середовищі (зовнішні змінні – макро- та мікро-фактори).

Ситуаційний підхід поєднує дві протилежні ідеї – універсальності та унікальності - і наполягає на тому, що успішність вирішення проблемних ситуацій залежить від здібностей та спроможностей менеджерів ідентифікувати основні характеристики ситуації, що склалася.

Ідея універсальності

«Як і кожна людина, кожна компанія унікальна. І все ж є закономірності, загальні для всіх організацій. Рано чи пізно вона стикається з проблемами, які вже вирішувалися (вирішуються і будуть вирішуватися) десятки тисяч разів несхожими один на одного підприємцями в різних частинах світу. Етапи розвитку організації одні й ті ж, різняться лише деталі. Логіка підказує: зрозумівши природу і причини цих системних метаморфоз, можна ними керувати, а значить - успішно керувати організацією.»

«Щоб компанія була ефективною, її керівники мають правильно і своєчасно (відповідно правильно ідентифікованого етапу життєвого циклу організації) виконувати чотири функції:

· задовольняти потреби ринку і клієнтів (Р - від «provide»),

· гарантувати дотримання правил та порядків (А - від «administrative»),

· заохочувати підприємливість (Е - від «entrepreneurial»),

· на основі спільних цінностей, інтересів і світогляду створювати в компанії атмосферу співробітництва і консенсусу (I - від «integrate»).»

(І. Адізес. «Як подолати кризи менеджменту»)

Рис. Життєвий цикл організації за І. Адізесом

Таблиця

Характеристики основних управлінських функцій І.Адізеса

Функція	Робить організацію
«Р» – задоволення потреб	функціональною	результативною	в короткостроковій перспективі
«А» – адміністрування	систематизованою	ефективною
«E» – підприємливість	проактивною	результативною	в довгостроковій перспективі
«I»– інтегрування	цілісною	ефективною

Таблиця

Характеристика основних стадій життєвого циклу організації за І. Адізесом [3]

Стадія	Опис
Зародження (Courtship)	Палкі обговорення ідеї нового бізнесу та прийняття рішення про його створення. На цій стадії головну роль відіграють засновники організації. Їхні зусилля спрямовані одночасно і на створення продукції (послуги) і на формування ринку. Всі працюють з ентузіазмом та натхненням.
Раннє дитинство (Infancy)	Зростання зобов’язань перед клієнтами і партнерами, нечітка структура, невеликий бюджет, відсутність налагоджених бізнес-процесів, майже кожне рішення виявляється першим і часто слугує прецедентом, демократична організаційна культура, слабка субординація, відсутність системи прийому на роботу й оцінки виконання завдань, спостерігається підвищена самовіддача, орієнтація на інтуїцію, використовується метод проб і помилок.
Прискорення (Go-go)	Бізнес-ідея починає приносити свої перші «плоди», збільшуються обсяги продаж. Організація працює в “пожарному режимі”, зростання носить переважно екстенсивний характер. Часто виникають гострі дискусії про шляхи подальшого розвитку, збільшується кількість помилок, особливо кадрових; конфлікти виникають в основному навколо того, як виконати завдання.
Юність (Adolescence)	Збільшується кількість управлінських проблем, які не вдається вирішити на основі неформального спілкування та відданості справі. Типовим є обожнювання свого лідера, підвищений інтерес до нового; цінуються інноваційно налаштовані співробітники.
Зрілість (Maturity)	Небажані управлінські завдання і пов'язаний з ними тягар відповідальності починають тиснути на засновників організації, приводячи до конфліктів між перевантаженими і стомленими лідерами. З неминучістю виникає питання: хто збирається вирішити управлінські проблеми і вивести організацію з періоду смути? Рішення, звичайно, полягає в тому, щоб знайти сильного менеджера, який влаштує засновників організації. За цієї умови організація досягає оптимальної точки “кривої” свого життєвого циклу.

Продовження таблиці

Розквіт (Prime)	У своїй “піковій фазі” організація має “місце під сонцем” і визнання, знає, що робить, куди рухається і як саме досягти поставлених цілей. Організація працює над систематизацією і підвищенням якості Вона має чітку структуру, описані бізнес-процеси, планує поточну діяльність в напрямку передбаченого майбутнього. Якщо на цьому етапі організація не поповнюється новими силами і не зможе перетворити точку в “довгу лінію”, вона перейде до стабілізації, котра є кінцем зростання і початком падіння.
Середній вік (Stable)	Вершина розвитку і, в той же час, перша стадія старіння. Осмислені й укріплені конкурентні переваги. Відбувається делегування повноважень і відповідальності "зверху-вниз", організаційна структура стає менш централізованою, що підвищує мотивацію співробітників, ентузіазм замінюється професіоналізмом, цінуються досвід і стаж. В той же час сильна по рівню внутрішньої структурованості організація починає втрачати гнучкість. На цій стадії ваги набувають адміністратори і фінансисти, вони починають грати більш важливу роль, ніж ті, хто займається виробництвом, маркетингом, продажами й вибудовують відносини з клієнтами. Різного роду кількісні показники витискають гнучке мислення. Конфлікти виникають уже на міжособистісній основі. З’являються скарги на складності зміни чого-небудь, більшості співробітників хочеться стабільності і спокою. Дух підприємництва виснажується.
Похилий вік (Aristocracy)	Накопичено великі грошові ресурси, багато уваги і коштів іде на імідж; наради, засідання, обговорення усе більше носять ритуальний, а не сутнісний характер. На цьому етапі управління відбувається шляхом вибудовування системи через введення формальних процедур з докладно описаними правилами. Це дозволяє краще координувати активність різних підрозділів з вищим керівництвом організації. На керівні посади все частіше призначаються по принципу особистої лояльності, а не професіоналізму. Грошові кошти вкладаються не в розвиток нових напрямків, а в підтримання “статус-кво”. Більшість менеджерів занепокоєні не вирішенням проблем бізнесу, а розширенням зони свого впливу.
Рання бюрократизація (Recrimination)	Найбільш інноваційно мислячі люди підприємницького типу схильні залишати організацію на цьому етапі. Організація набирає інертність і втрачає тонус, знижується чутливість до ринку.

Завершення таблиці

Старість (Bureaucracy)

Головні цінності — безпека і незмінність; дії ключових підрозділів виглядають розосередженими; розриви між цілями фірми і цілями співробітників стають загрозливими; боротьба за вплив, ресурси, посади переходить у конфлікти і взаємну відчуженість. Труднощі цього періоду розвитку організації пов'язані з тим, що "верхам" психологічно важко послабити контроль і передати відповідальність за частину рішень, а "низи", з одного боку, потребують більшої автономії, а, з іншого боку, не звикли приймати самостійні рішення. Зосередившись на правилах і процедурах та безглуздому контролі, організація втрачає ринкові позиції. Компанія працює формально, повільно та безладно, тому клієнти йдуть до конкурентів.

Умирання (Death)

Організація перестає існувати як єдине ціле.

Рис. Співставлення типових фаз життєвого циклу організації і їх стадій за І. Адізесом [4]

Таблиця

Ключові характеристики фаз життєвого циклу організації

Фаза зростання	Фаза зрілості	Фаза старіння
Більше динаміки, менше контролю	Баланс динаміки і контролю	Мало динаміки, багато контролю
Люди визначають функції	Функції формалізовані	Люди підбираються під функції
Культ доходу	Культ клієнта	Культ стабільності
Ризик над активності	Ризик успіху	Ризик бездіяльності

Ідея унікальності