Изменения в организации. Потребность в организационных изменениях. Процесс и природа орг. изменения

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Необходимо, чтобы снизить сопротивления изменениям. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации. В различных отраслях промышленности многоуровневые структуры уступили место структурам, в которых координация деятельности осуществляется через рыночные механизмы, а не административные. Произошедшие широкомасштабные изменения поставили новые вопросы, как перед руководителями организаций, так и перед учеными. С одной стороны, для управления организациями в новых условиях необходимо создание новых механизмов управления, с другой стороны, необходимо выявить, что ждет организации в будущем, в каком направлении им необходимо развиваться, чтобы оказаться конкурентоспособными.

Практика показывает, что жизнеспособность организации напрямую зависит от эффективности ее взаимодействия с окружением.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которой данная организация существует и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Таким образом, организация - это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей, имеющее устоявшиеся границы.

Потребность в организационных изменениях возникает когда:быстрый рост; изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды; новые стратегические направления; необходимость снижения издержек; смена собственников; отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента;

слияния, поглощения, разделение; несколько причин одновременно. Природа и характеристики организационных изменении:

непрерывно изменяющаяся внешняя среда организаций; анализ зависимостей в поведении, функционировании и развитии организаций; незапланированные изменения в результате эволюционных, естественных перемен; реакция организаций на новые ситуации; изменения в организациях как средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Соотношение перемен, стабильности и преемственности. Менеджмент в изменяющемся мире. Необходимость проведения организационных изменений. Ситуационный подход в управлении организационными изменениями. Влияние внутренних и внешних переменных на процесс организационных изменений.

50. Организационно – правовые основы реструктуризации. Типы реструктуризации, ее основные этапы. Инновация в организациях. Реструктуризация - изменение компанией структуры капитала (соотношения заемного и собственного капитала). Также подразумевается изменение структуры. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента. Этапы реструктуризации:

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Инновационный потенциал и восприимчивость существенно зависят от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

Инновация – элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Внедрение инноваций представляет собой творческий процесс, а сами инновации являются "первичным ресурсом" предпринимательства в рыночной экономике.

К объектам инновации относят: продукцию (виды, качество); материалы; средства производства; технологические процессы; человеческий фактор (развитие личностей); социальную сферу (изменение поведения сотрудников организации); организационное развитие организации.

51. Реинжиниринг, его сущность и основные мероприятия.Понятие и сущность "аутсорсинга".

Реинжиниринг - это радикальное перепроектирование организации с целью создания механизма эффективного управления, сокращения издержек, повышения качества продукции и инвестиций привлекательности, улучшения сервиса и экономии времени, усиления защиты прав акционеров;

Реинжиниринг - не только изменение структуры организации и структуры управления, но прежде всего, преобразование технической, политической и культурной подсистем организации, что приводит к изменению миссии и стратегии организации, операционного (технологического) процесса, практики управления трудовыми ресурсами

Основные мероприятия реинжиниринга:

- выработка эффективной стратегии развития предприятия;

- инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации (выделение вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения), измен, дислокац.

осн. и вспогат. производств;

- аутсорсинг, сжатие (шринкинг) или уменьшение организации (даун-сайсинг), выделение самостоятельных бизнес-единиц (спин-офф);

- инновации и техническое перевооружение;

- пересмотр устава (для ХО) с целью более чёткого разграничения полномочий и ответственности между учредителями и управлением;

- сдача в аренду и вывод (консервация) неиспользованных основных фондов;

- передача объектов социальных культурно-бытовых объектов местным органам исполнительной власти;

- рыночная оценка активов предприятия; (возможность увеличения уставного капитала);

- передача независимому регистратору ведения реестра.

Формы реинжиниринга:

1. Spin off - выделение единиц бизнесе («отстегивание» структуры)

2. - Facilities management (FM) – управление мощностями

- Contracting out - передача контракта на сторону

- Downsizing – уменьшение организации

3. Экстернализация - передача контроля за выполнением какой-либо функции специализированной компании

4. – Delivering – ограничение числа уровней управления

- Shrinking - сокращение, сжатие организации

Аутсорсинг (англ. outsoursing - на сторонt, за пределами) - методология, основанная на исключении из структуры организации ряда функциональных блоков и передаче на длительный срок управленческих функций и соответствующих ресурсов внешним исполнителям, которые могут выполнять эти функции более эффективно и наилучшим образом.

Аутсорсинг предполагает наличие двух субъектов - клиента и поставщика и объекта их отношений – проекта.

Аутсорсинг:

- кооперация, подрядные работы (например, в строительстве), обслуживание и ремонт техники;

- привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработка проектов);

- перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с дешёвой с целью снижения себестоимости;

- отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;

- использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;

- использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществление коммерческих операций;

- перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;

- перевод внутреннего подразделения компании и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг по контракту с целью оказания определённой услуги в течение установленного времени по оговоренной цене.

Виды аутсорсинга:

1) Местонахождение (он-сайт, офф-сайт)

2) Уровень вовлечённости (индивидуальный, функциональный, компетенциональный)

3) Тип задания (процесс, проект)