Позиціювання нововведення на ринку, управління ризиками й інш

4. Функції інноваційного менеджменту

Система функцій управління в інноваційному менеджменті подана на рисунку 1.3.

Розглянемо більш докладно деякі із цих функцій.

Цілі. Цілі інноваційного менеджмента підприємства зв'язані з місією фірми, її філософією, традиціями й життєвим циклом організації.

Сучасна організація має систему цілей, які визначаються впливом зовнішнього середовища й внутрішніх потреб розвитку фірми.

Цілями інноваційної діяльності підприємства з позицій його внутрішніх потреб є підвищення ефективності виробництва за рахунок відновлення всіх виробничих систем, підвищення конкурентних переваг підприємства на базі ефективного використання наукового, науково-технічного, інтелектуального й економічного потенціалів.

Рисунок 1.3 - Система функцій управління інноваційною діяльністю

Загальна класифікація цілей інноваційного менеджмента проводиться по наступних головних критеріях:

- рівню (стратегічні й тактичні);

- видам середовища (зовнішні й внутрішні);

- змісту (економічні, соціальні, політичні, наукові, технічні, організаційні й т.д.);

- пріоритетності (пріоритетні, постійні, традиційні, разові);

- періоду дії (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

- функціональним структурам (виробництво, НДОКР, персонал, фінанси, маркетинг, менеджмент);

- стадіям життєвого циклу організації (виникнення, зростання, зрілість, спад і завершення життєвого циклу).

В великіх організаціях, як правило, можна простежити наявність дерева цілей. У цьому випадку важлива ієрархія цілей, тому що цілі нижчестоящої ланки підлеглі цілям вищестоящої.

Система стратегічних цілей фірми, викликуваних впливом зовнішнього середовища, демонструється на рисунку 1.4.

Рисунок 1.4 – Зовнішні цілі фірми в інноваційному менеджменті

Планування. Планування - це спеціальна функція інноваційного менеджменту, що складається з управління системою заходів щодо аналізу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, прогнозування діяльності організації й планування реалізації стратегій фірми й досягнення поставленої мети.

Процес планування складається з:

1) аналіза: - факторів зовнішнього й внутрішнього середовища; - виробничих можливостей і стану виробничого апарата; - НДОКР; - нових технологій, нових зразків продукції; - фінансового стану й фінансових можливостей й інш.;

2) складання планів заходів щодо таких напрямків, як:

- проведення науково-дослідних робіт з розробки ідеї нововведення, лабораторних досліджень, виготовлення лабораторних зразків нової продукції, видів нової техніки й нових виробів;

- організація й проведення дослідно-конструкторських робіт;

- підбор необхідних видів сировини й матеріалів для виготовлення нових видів продукції;

- розробка технологічних процесів виготовлення нової продукції;

- проектування, виготовлення, випробування й освоєння нових знарядь праці (машин, механізмів, оснащення й т.д.);

- технологічна підготовка виробництва й впровадження нової техніки й технології;

- розробка й застосування нових організаційних структур;

- застосування або придбання необхідних інформаційних пристроїв і ресурсів;

- підготовка, навчання, перекваліфікація й використання спеціальних методів підбора персоналу для інноваційної діяльності;

- організація й проведення дослідження ринку для впровадження інновацій;

- організація маркетингових заходів, формування каналів збуту й позиціювання нововведень на ринку;

3) доведення планів до працівників й організація умов для реалізації планів;

4) пошук резервів подальшого відновлення й удосконалення виробництва (прогнозування росту й розвитку організації).

Організація інноваційної діяльності. Процес організації включає формування організаційних структур менеджмента, розподіл матеріальних, енергетичних, інформаційних й інноваційних потоків між виконавцями. Важливою складовою частиною цього управлінського процесу є розподіл відповідальності, ризику й повноважень.

В функцію організації процесу управління входять проектування процесів управління, розробка заходів щодо уніфікації, типізації й стандартизації процедур, методів, прийомів, а також розподіл інформації з підсистем менеджменту.

Перед менеджером встає завдання додання інноваційним процесам і виробництвам таких властивостей, як безперервність, ритмічність, безвідходність, пропорційність, послідовність і паралельність.

Мотивація. Спонукання працівників до виконання роботи (своїх обов'язків) з високою ефективністю.

Координація. Координація - центральна функція менеджменту, спрямована на організацію взаємодії й погодженості всіх елементів малих систем і підсистем великої ієрархічної системи підприємства. Координація інноваційної діяльності характеризується особливою складністю й специфікою.

Процес координації починається з формулювання вимог, пропонованих до об'єкта діяльності. Необхідно відзначити, що критерієм оптимальності при координації виробничих підрозділів, основних, допоміжних й обслуговуючих процесів не може бути максимізація прибутку й доходу. Тут координація має на меті зниження матеріалоємності, енергоємності продукції, підвищення продуктивності праці та як головний критерій - зниження витрат виробництва.

Контроль. Контроль - важлива функція інноваційного менеджменту, зв'язана з обліком і кількісною й якісною оцінкою результатів роботи підприємства. Контроль - це система різноманітних заходів щодо установлення стандартів і бази порівняння, дослідження входів у систему, організації порівняння результатів з нормативною базою, визначенню відхилень і ступеня їх допустимості, а також по остаточному виявленню результатів.

Контроль є процесом зі зворотним зв'язком, тобто кількісний вимір результатів на виході системи співвідноситься з оцінкою параметрів на вході з урахуванням факторів впливу зовнішнього й внутрішнього середовища.

В інноваційному менеджменті значно видозмінюється склад, структура й зміст методів управління: більш важливе місце, чим у традиційному менеджменті, приділяється аналізу й прогнозу, кількісним методам моделювання, соціально-психологічним видам впливу, збагачується зміст економічних й евристичних підходів, звужується коло можливостей для застосування адміністративних важелів.

Тема 2. Планування інновацій

1. Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту.

2. Планування інновацій і взаємодія з зовнішнім середовищем.

1. Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту

Однією з характеристик сучасного менеджменту є яскраво виражене посилення функції планування. Роль планування підвищується в усіх без винятку сферах управління компанією: від виробництва до збуту, від розподілу ресурсів до кадрової політики.

Дана обставина викликана низкою факторів, серед яких головне місце займає тенденція посилення непередбачуваності підприємницького середовища й ризику, зв'язаного з функціонуванням компаній.

В нових умовах особливу актуальність здобуває такий вид планування, як стратегічне планування.

Основною метою стратегічного планування в фірмі є створення довгострокової переваги, а основним методом - постійна адаптація до ринкових умов і передбачення змін у зовнішньому середовищі.

Таким чином, як основне завдання стратегічного планування інноваційної діяльності виступає побудова схеми інноваційного поводження компанії на ринку. Складові планування інноваційної діяльності на підприємстві подані на рисунку 2.1.

Сучасне стратегічне планування інновацій охоплює період 3-10 років (залежно від галузі).

Система стратегічного планування включає:

· аналіз ринку;

· постановку цілей;

· розробку альтернативних стратегій;

· складання стратегічного плану.

Рисунок 2.1 – Планування інноваційної діятельності

При розробці стратегії досягнення цілей фірма опирається на вивчення шансів, небезпек і можливих варіантів розвитку (SWОТ-аналіз), а також динаміки обороту по виробах й їх видах, клієнтах, секторах ринку.

Етапи прийняття стратегічних рішень. Послідовний процес прийняття стратегічних інноваційних рішень проходить через ряд етапів.

На першому етапі проводиться комплексне дослідження ринку, а саме: дослідження товарної й фірмової структури ринку, аналіз споживчих переваг і мотивацій, сегментація споживачів і можливе визначення ринкових вікон, вивчення макросередовища компанії, аналіз практики торгівлі й комерційних норм поводження, вивчення законодавчої бази.

На другому етапі визначаються власні можливості компанії й виявляються рамки використання тієї або іншої інноваційної стратегії. Ефективна її реалізація може бути обмежена деякими факторами. Це, насамперед, наявність фінансових коштів, адекватність розвитку технологічної бази й рівень професіоналізму працівників. Істотне значення має ступінь конкуренції й наявність законодавчого регулювання діяльності в обраній галузі.

На третьому етапі, в силу нестабільності ринкових факторів і наявності тих або інших внутріфірмових лімітів, розробляються альтернативні стратегії (бажано не менш трьох) по адаптації компанії до нових умов зовнішнього середовища. Особлива увага на даному етапі приділяється порівнянності альтернатив загальним цілям і глобальним стратегіям компанії.

На четвертому етапі керівництво компанії робить витратну й цільову оцінку кожної альтернативи, розглядаються можливості фінансування обраного рішення.

П'ятий етап припускає складання плану заходів для здійснення обраної інноваційної стратегії. На цьому ж етапі призначається керівник проекту й складається бізнес-план з обліком всіх можливих ризиків по проекту (економічних, політичних, технічних).

Досить часто до роботи залучаються консультаційні фірми. Навіть такі великі компанії, як ІBM, Моtоrоlа, Gеnеral Еlесtrіc і Ford, при ухваленні рішення про впровадження нової продукції користуються послугами консалтингових фірм, незважаючи на те, що вартість такого роду послуг становить у США від 1,5 до 5,5% від загальної вартості проекту. Це порозумівається тим, що у консалтингових фірм є великі бази даних альтернативних проектів, окрім того, при рішенні потенційними кредиторами питань фінансування проекту більшу роль грають ім'я й популярність фірми, що консультує проект.

Організація ухвалення рішення - шостий етап, на якому відбуваються:

· конкретизація висновків, сформульованих вищим рівнем керівництва;

· доведення рішень до всіх рівнів управління;

· розподіл функцій;

· делегування повноважень нижчестоящим керівникам.

Багато в чому даний етап залежить від уміння керівників створювати інноваційний клімат у фірмі, нейтралізувати можливий внутрішній і зовнішній опір і мотивувати всіх внутріфірмових суб'єктів до досягнення наміченого результату.

2. Планування інновацій і взаємодія з зовнішнім середовищем

Найбільш актуальним є питання про те, як фірма може вплинути на зовнішнє оточення з метою оптимізації інноваційної діяльності. Опираючись на вивчення досвіду функціонування багатьох міжнародних компаній, можна затверджувати, що професійне стратегічне планування інновацій дозволяє не тільки впливати на навколишнє середовище, але й до певної міри управляти їм в інтересах фірми.

Будь-яка фірма, будучи суб'єктом ринкових відносин, взаємодіє з іншими суб'єктами навколишнього середовища: постачальниками, посередниками, конкурентами, споживачами, організаціями. Постачальники, забезпечуючи виробника сировиною, матеріалами, трудовими ресурсами, одночасно є й джерелом інноваційних ідей і ставлять інноваційні можливості виробника в залежність від своєї інновативності. Університети, наукові лабораторії й інші наукові організації є джерелом науково-технічних знань й інкубатором фахівців, як для самих виробників, так і для інших ринкових суб'єктів. Споживачі, будучи кінцевими користувачами продукту, одночасно представляють цінне джерело інноваційних ідей для виробника. І, нарешті, конкуренти також зацікавлені в ефективності інноваційної діяльності й, відповідно, претендують на ті ж джерела інновативності.

Розглянемо докладніше, які стратегічні кроки щодо планування взаємин з кожним з вищезгаданих суб'єктів навколишнього середовища може почати компанія для підвищення рівня своєї інновативності.

Постачальники матеріалів й обладнання

При виробленні стратегії взаємин з постачальниками фірма-виробник звичайно переслідує наступні цілі: зниження ступеня залежності від постачальника; забезпечення швидкого своєчасного доступу до продуктових інновацій постачальника; одержання гарантії високої якості сировини, що поставляється, й обладнання. Залежність від єдиного постачальника узкоспеціалізованого обладнання або компонентів звичайно ставить виробника в економічно невигідне положення, коли постачальник має можливість диктувати свої умови. У подібній ситуації, наприклад, виявилися виробники персональних комп'ютерів, постачальником мікропроцесорів для яких була компанія Іntel. Щоб уникнути цієї проблеми, виробник може почати наступні міри. По-перше, виробнику варто дотримуватися стратегії, що забезпечує зв'язки з декількома постачальниками необхідних компонентів. Даної стратегії дотримувалася компанія ІВМ до 1990-х рр. (до періоду власної диверсифікованості). По-друге, виробник може використовувати у виробництві єдині з конкурентами стандарти компонентів й устаткування, що перетворює постачальників у механізм «трансферту нових технологій» від одного виробника до іншого. Реалізувати дані стратегії дозволяє побудова вертикальної інтеграції (backward vertіcal іntegratіon), у якій контроль здійснює виробник. По даному принципу діють багато виробників телекомунікаційного обладнання, автомобілів, продуктів харчування й інші фірми, виробництво яких побудовано на використанні великої кількості різних матеріалів і компонентів.

Таким чином, взаємодія виробника з постачальниками повинна здійснюватися на основі наступних стратегічних завдань:

· створення мережі постачальників;

· перехід на галузеві стандарти компонентів й устаткування;

· максимальне використання компетенції постачальників в інноваційній області;

· побудова вертикальних систем інтеграції з постачальниками.

Споживачі

Як було сказано раніше, виробник зацікавлений не тільки в найбільш повному задоволенні потреб і запитів споживачів, але й у використанні їх величезного потенціалу як джерела інноваційних ідей. Поряд із цим виробнику дуже важливо з маркетингової точки зору зберігати прихильність і лояльність споживача до своєї продукції. Для досягнення поставлених завдань фірма повинна чітко спланувати характер і послідовність своїх взаємин зі споживачами. По-перше, необхідно забезпечити зворотний зв'язок з покупцем шляхом створення споживчих центрів, сервісних центрів, проведення опитувань і т.д. По-друге, принципово важливим моментом є створення зацікавленості споживача в новому товарі ще на стадії його розробки. Останній час багато компаній активно використовують практику залучення потенційного споживача до процесу створення й тестування нового продукту. Споживач, беручи участь в даному процесі в ролі консультанта або експерта й почуваючи свою компетенцію, стає психологічно залежним від товару, та ймовірність його наступного придбання значно зростає. Особливо це стосується товарів, споживання яких вимагає попереднього навчання користувача.

Суміжні організації

Для забезпечення оптимального трансферту технологій фірма-виробник повинна встановити довгострокові зв'язки з вищезгаданими організаціями. Складання договорів про співробітництво й кооперацію, надання виробничого й лабораторного обладнання для проведення університетами необхідних досліджень, надання робочих місць для молодих фахівців, фінансування з венчурних університетських фондів - лише деякі заходи щодо забезпечення ефективної взаємодії виробників з науково-технічними організаціями з метою оптимізації інноваційної діяльності.

Конкуренти

Однієї з основних проблем в інноваційному менеджменті є тимчасовий характер вигід, одержуваних від реалізації інноваційних проектів. Новатор має надприбуток тільки доки конкуренти не оцінять потенціал нового товару або технології й не почнуть копіювати інновації. Новатор також залежить від розвитку НТП, державної політики регулювання, зміни споживчих переваг. Таким чином, найважливішим завданням планування інноваційної діяльності є конструювання стратегій, що дозволяють зберігати тривалий час потоки прибутків від впровадження інновацій.

Ґрунтуючись на твердженні, що конкуренція виникає не на кінцевій стадії комерціалізації нового продукту, а супроводжує всі етапам розробки й створення новинки, можна констатувати, що компанії варто на першому етапі вибирати ту або іншу стратегію поводження стосовно конкурентів. Залежно від можливостей фірми, її інноваційної стратегії, типу товару або послуги й етапу життєвого циклу новинки компанія може дотримуватися наступних інноваційних конкурентних стратегій: блокування, випередження й кооперації.

1. Стратегія «блокування». Дана стратегія може бути використана, коли компанія вже випустила новий товар на ринок і прагне продовжити період одержання максимальних прибутків шляхом блокування доступу конкурентів на даний ринок. Обмежити доступ конкурентам можна двома способами. Перший - це використання на кожній стадії створення нового товару унікальної технології й ноу-хау, яких немає у конкурентів, і закриття доступу до даної інформації. У ситуації, коли інші фірми також мають нову технологію й мають аналогічні можливості, компанія-новатор може сигналізувати про майбутнє зниження цін на свою продукцію у випадку появи товарів-аналогів. Дана міра звичайно приводить до відмови потенційних імітаторів, орієнтованих на одержання надприбутків, від впровадження на ринок.

Ефективність блокування доступу конкурентів на ринок на будь-якій стадії життевого циклу новинки залежить від того, наскільки унікальними й комплексними знаннями володіє компанія на кожній зі стадій. Наприклад, на стадії розробки заходу щодо захисту інтелектуальної власності є серйозною перешкодою для імітаторів.

На стадії досліджень методом обмеження конкуренції можуть стати тісні взаємини з університетами й науковими лабораторіями, які відкривають фірмі доступ до самих останніх результатів фундаментальних і прикладних досліджень.

На виробничій стадії у фірми також є ряд можливостей блокування дій конкурентів. Новатор може скласти з постачальниками ексклюзивні договіри на поставку тих або інших компонентів й обладнання, необхідних для виробництва нового товару. Виробник може обмежувати доступ до технологій, що дозволяють робити нову продукцію з більш низькою собівартістю й/або більш високою якістю в порівнянні з можливостями потенційних конкурентів.

Однак стратегія блокування може бути використана новатором й у ситуації, коли більшість потенційних конкурентів мають аналогічні з ним можливості на етапі розробки й випуску нового товару, а також мають доступ до нових технологій і маркетингових «ноу-хау». Передумовою використання даної стратегії є припущення, що з економічної точки зору потенційні імітатори нового товару вирішать впроваджуватися на ринок тільки в тому випадку, якщо будуть впевнені не тільки в окупності витрат, але й в одержанні високих прибутків. Прибутковість же імітаційних інновацій залежить не тільки від можливостей імітатора, але й від цінової політики технологічного лідера після появи на ринку конкурентів.

2. Стратегія «випередження». Як показує практика, блокування проникнення потенційних конкурентів на ринок хоча й є досить діючою стратегією, однак, носить короткостроковий характер у силу високого ступеня мінливості факторів зовнішнього середовища.

Стратегія «випередження» припускає планування інноваційної діяльності на основі принципу перманентності інновацій. Компанія повинна бути настільки інновативною, щоб мати можливість розробляти й виводити на ринок нову продукцію швидше конкурентів. Однак при всій привабливості даної стратегії існує серйозна проблема її реалізації - проблема «канібалізму» у рамках товарних асортиментів. Під «канібалізмом» у маркетингу розуміється витиснення з ринку старої продукції компанії з появою в її асортименті нового товару.

Методи здійснення стратегії «випередження» можуть бути класифіковані залежно від ступеня супутнього їй «канібалізму» і характеру використовуваних ресурсів (науково-технічні знання, технології виробництва, маркетингові «ноу-хау»):

1) компанія випускає на ринок нову продукцію, що витісняє стару, при цьому використовуються існуючі у фірми ресурси;

2) компанія виводить на ринок нову продукцію, витісняючи з ринку стару, залучаючи нові ресурси;

3) компанія випускає нову продукцію на основі нових технологічних і маркетингових ресурсів, при цьому стара продукція фірми залишається конкурентоспроможною;

4) компанія виводить на ринок нову продукцію з використанням існуючих ресурсів, при цьому стара продукція фірми залишається конкурентоспроможною.

Другий тип стратегії випередження представляється найбільш складним. Проблема «канібалізму» й орієнтація на існуючі можливості й ресурси часто стають перешкодою на шляху здійснення перманентних нововведень в фірмі. Однак успішна реалізація подібних інновацій відкриває перед фірмою більш широкі можливості. Так, новий продукт компанії Аррlе «Масіntosh» практично повністю витиснув попередній продукт компанії Аррlе ІІ й зажадав використання зовсім нових технологій. Свій успіх компанія пояснює тим, що вчасно побачила й оцінила потенціал даної інновації.

3.Стратегія «кооперації». Являє собою повну протилежність стратегії блокування. Замість того щоб запобігти проникненню конкурентів на ринок, компанія стимулює їх вихід на новий ринок. Існує декілька раціональних причин вибору новатором подібної стратегії.

Перша причина складається з його бажання встановити певний технологічний стандарт. Поширюючи ліцензії на використання нової технології, активізує інноваційну активність інших фірм. Чим більше аналогів нової продукції з'являється, тим масштабніше використається технологія, тим більше супутніх нових продуктів виводиться на ринок, тим імовірніше зростання інтересу споживачів до нової продукції.

Друга причина - у намірі новатора збільшити так званий зустрічний попит, що є стимулом до підвищення попиту на нову продукцію. Наприклад, для прискорення процесу споживання своїх нових мікропроцесорів компанія Іntel робить доступними для інших компаній свої розробки в області виробництва комп'ютерного забезпечення. Як результат більше число компаній збільшує закупівлі персональних комп'ютерів (які стали більш доступними завдяки використанню нових технологій), що, у свою чергу, веде до росту попиту на мікропроцесори Іntel.

Досить часто фірми-новатори змушені ліцензувати свої винаходи для одержання доступу до ринків і сфер бізнесу, де вони не мають достатньої компетенції. Наприклад, у фармацевтичній галузі існує складна багатоступінчаста процедура одержання прав на виробництво нового препарату, причому, чим менш відома фірма, тим більш тривалий і складний даний процес. Вихід із цієї ситуації багато фірм бачать у продажі ліцензії на свою новинку великим фармацевтичним компаніям, які здатні в короткий термін сертифікувати даний препарат і сформувати споживчий попит.

Схожу стратегію можна використовувати й при виході на нові географічні ринки. У цьому випадку кооперація з потенційним конкурентом дає можливість нейтралізувати протекціоністські державні бар'єри на деякі види товарів і послуг.

4.Взаємозв'язок стратегій. Якщо розглядати інноваційну діяльність у динамікі, то найбільш ефективною взаємодією з потенційними конкурентами буде використання комбінації описаних вище стратегій.

Обравши стратегію блокування імітації свого нововведення, компанія може паралельно використовувати стратегію випередження, що дозволить їй у майбутньому мінімізувати втрати в прибутковості при проникненні конкурентів на ринок. Коли на ринку з'являться аналоги її продукції, у компанії буде можливість комерціалізувати чергові результати досліджень і знову одержувати надприбутки.

Політика випередження, зв'язана із застосуванням нових ресурсів і технологій, у яких фірма недостатньо компетентна, також вимагає оптимізації за рахунок кооперування з конкурентами. У той же час, якщо розробка продукту вимагає значних тимчасових і фінансових витрат, захист свого «ноу-хау» на ранніх стадіях дозволяє знизити інноваційну активність конкурентів і розсунути тимчасові рамки виходу продукту на ринок.

Однак вибір комбінації інноваційних конкурентних стратегій залежить від:

· типу інновації;

· етапу створення нового продукту;

· цілей інноваційної діяльності;

· ринкових можливостей компанії;

· особливостей галузі, у якій функціонує фірма;

· важливості тимчасового фактора.