Порядок проведення мозкового штурму 3 страница

· “Існує два важливі і вкрай значущі для прибутку аспекти: перший – це знайти і розвинути ринки, на яких маленька чи відсутня конкуренція – блакитні океани; і другий – використовувати і захищати їх.”

· «Червоні океани» - це галузі, межі яких чітко окреслені та прийняті, правила конкуренції відомі, конкуренти прагнуть перехопити частку ринку, товари стають стандартизованими, перспективи прибутковості і темпів зростання знижуються.

· «Блакитні океани» позначають всі індустрії, які не існують зараз – невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією, незадоволений попит, висока прибутковість та темпи зростання.

· “В блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Саме там найбільші можливості для зростання – швидкого й прибуткового.”

(Ч. Кім. Стратегія блакитного океану)

Відповідно ситуаційного підходу менеджер повинен вміти:

· ідентифікувати проблему / ситуацію;

· володіти максимальною кількістю методів, інструментів, прийомів в будь-якій ситуації;

· правильно підібрати адекватний ситуації метод, прийом чи інструмент;

· мислити нестандартно.

4. Сучасні напрямки в менеджменті

«Щоб система була усталеною, її потрібно час від часу трусити».

Принцип Чаломея

Завдання, що стоять перед менеджментом в ХХІ столітті [5]

1. Ставити високі цілі. Теорія і практика менеджменту повинні бути націлені на соціально значущі, шляхетні завдання.

2. Керуватися ідеєю корпоративної відповідальності. Менеджмент майбутнього повинен враховувати інтереси всіх взаємозалежних груп суспільства, а значить, йому потрібні відповідні процедури і методи.

3. Змінити філософію менеджменту. Менеджмент повинен черпати нові ідеї з таких різних галузей знань, як антропологія, біологія, дизайн, політологія, теологія і т.д.

4. Відмовитися від традиційної ієрархії. Природничі ієрархії, в яких влада виходить з «низів», а керівників не призначають, складаються стихійно і мають безсумнівні переваги перед ієрархіями формальними.

5. Позбавитись страху і зміцнити довіру. Недовіра і страх вбивають дух новаторства і інтерес до справи, тому менеджмент майбутнього повинен їх викорінити.

6. Змінити принципи контролю. Дисципліна не ослабне, хоча свободи у людей стане більше, якщо робити ставку не на правила і заборони, а на самоконтроль кожного.

7. Переосмислити роботу керівників. Уподібнювати керівника герою-одинаку, що сам приймає відповідальні рішення, нерозумно. Керівникам належить стати архітекторами корпоративних спільнот, заохочувати новаторство і співпрацю.

8. Зробити ставку на різноманіття. Майбутні системи управління повинні дорожити різноманіттям, інакомисленням і індивідуалізмом не менше, ніж готовністю «робити як усі».

9. Створювати стратегію стихійно. У стрімко змінюваних умовах процес формування стратегії має будуватися на таких біологічних принципах, як різноманітність, відбір і розвиток самого життєздатного.

10. Змінити оргструктуру підприємств. Великі підприємства стануть більш гнучкими, а новаторська діяльність активізується в них, якщо великі підрозділи розбити на дрібні мобільні структурні одиниці.

11. Дивитися вперед, а не назад. Як правило, всі управлінські процеси налаштовані таким чином, що давно випробуване завжди краще новому. Менеджмент майбутнього повинен заохочувати інновації та вдосконалення.

12. Вибирати курс розвитку спільно. Якщо ми хочемо, щоб співробітникам було важливо майбутнє компанії, треба максимально розширити коло тих, хто буде формулювати її цілі - і вибирати не за посадою, а за професіоналізмом.

13. Створювати комплексні системи оцінки ефективності. Сьогоднішні показники не враховують людські якості, від яких залежить успіх у новій «креативній» економіці, саме тому їх треба переглянути.

14. Готувати підґрунтя для проектів завтрашнього дня. Потрібно створити таку систему оплати праці і преміювання, щоб керівники перестали жертвувати довгостроковими цілями заради швидкого прибутку.

15. Затвердити інформаційну демократію. Компаніям потрібні такі інформаційні системи, щоб кожен співробітник мав у своєму розпорядженні інформацію, завдяки якій він міг би діяти в інтересах всієї організації.

16. Просувати дисидентів і стримувати реакціонерів. Майбутні системи управління повинні перерозподіляти владу на користь тих, хто більше за інших спрямований у майбутнє.

17. Надавати співробітникам більше самостійності. Потрібно перебудувати системи управління, щоб заохочувалися ініціатива рядових співробітників та їх експерименти.

18. Створювати корпоративні ринки ідей, кадрів і ресурсів. Ринки розподіляють ресурси краще підприємств з жорсткою оргструктурою, і треба враховувати цю обставину.

19. При прийнятті рішень відмовлятися від формальної ієрархія. Компаніям потрібні нові принципи прийняття рішень - щоб враховувалися різні точки зору, використовувався «колективний розум» її співробітників і всіх, хто має відношення до неї.

20. Шукати розумні компроміси. При нинішньому менеджменті вибір однієї мети означає відмову від іншої. Потрібні багатоцільові системи, які б заохочували розумні компроміси.

21. Дати волю творчому хисту співробітників. Про те, як заохочувати творчість, відомо чимало. Управлінські процеси слід вибудовувати так, щоб новаторство вирощувалось «на кожному квадратному метрі» організації.

22. Формувати спільноти однодумців. Щоб співробітники працювали з повною віддачею, потрібно допомагати захопленим людям знаходити один одного і об'єднуватися в команди.

23. Налаштувати менеджмент для роботи у відкритому світі. Нові бізнес-моделі все частіше роблять ставку на форми суспільного виробництва, які виходять за межі організації, тому заснований на формальній влади менеджмент зжив себе. Складним екосистемам потрібні нові методи управління.

24. Олюднити ділову мову і методи бізнесу. У майбутньому системам управління треба орієнтуватися не тільки на досягнення результативності та ефективності, а й на такі вічні ідеали, як краса, справедливість і спільність.

25. Переучувати управлінців. Управлінцям майбутнього стане в нагоді здатність не тільки до дедукції й аналізу, але до системного мислення і формування концепцій.

Розділ 3. Процес прийняття управлінських рішень

Ключові слова: управлінське рішення, прийняття рішення, діагноз проблеми, альтернативи прийняття рішення

Питання теми:

1. Управлінське рішення

2. Процес прийняття управлінських рішень

3. Методи обґрунтування управлінських рішень

1. Управлінське рішення

"Доля - це не шанс, це вибір!
Це не те, чого чекаєш, а те, чого досягаєш."

В. Брайан

«Коли необхідно зробити вибір, а ви його не робите, - це теж вибір.»

У. Джеймс

“У кожної проблеми завжди є рішення –

просте, зручне і, звичайно, хибне.”

Г. Л. Менке

Менеджмент– це прийняття рішень щодо управління всією організацію (або окремою частиною) спрямоване на забезпечення її успішної діяльності.

Менеджер – людина професійно підготовлена для прийняття правильних тобто оптимальних рішень, яка має певні повноваження і здатна нести відповідальність.

Рішення –

це вибір однієї альтернативи (варіанти дій) з певної кількості можливих.

Управлінське рішення–

це результат вибору суб’єктом управління способу дій , спрямованого на вирішення поставленого завдання або усунення проблеми в діяльності організації.

Рис. Сутність управлінського рішення

Рис. Критерії оптимального управлінського рішення

Рис. Наслідки прийняття неоптимального рішення

Рис. Чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень

Рис. Вимоги до управлінського рішення

Рис. Фактори, що перешкоджають прийняттю оптимального рішення та його якісній реалізації

“Ви або частина рішення,

або частина проблеми.”

Е. Клівер

Рис. Помилки при прийнятті рішень

2. Процес прийняття управлінських рішень

«Визнання проблеми – половина успіху в її вирішенні.»

З. Фрейд

«Неможливо вирішити проблему на тому ж рівні, на якому вона виникла.

Потрібно стати вище цієї проблеми, піднявшись на наступний рівень.»

А. Ейнштейн

Прийняття рішення - це процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, що усуває проблемну ситуацію.

Коли все добре і працює за планом, керівник не потрібен тому що система функціонує сама по собі. Роль керівника стає актуальною, коли починається невизначеність, невідомість, ризик.

Проблема вашої організації – це можливість для ваших конкурентів. Ваша можливість – це проблема ваших конкурентів.

Менеджмент – це процес прийняття управлінських рішень, що усуває проблему та використовує наявні можливості.

Таблиця

Способи вирішення проблем за «РАЕІ» ролями І. Адізеса

Проблема – «діти сперечаються за нову гарну іграшку і ніхто не хоче поступитися»:
Рішення «Р»	задовольнити потребу: купити ще одну таку саму іграшку
Рішення «А»	ввести правило: кожна дитина отримує 15-хвилинну можливість пограти з іграшкою
Рішення «Е»	змінити їх потребу: запропонувати разом пограти в футбол
Рішення «І»	створити атмосферу, в якій вони будуть вимушені самостійно вирішити їх суперечку: відібрати іграшку і зачинити у кімнаті поки вони не домовляться самі

Рис. Класифікація процесів прийняття рішень

Рис. Індивідуально-колективний континуум процесу прийняття рішень в компанії Тойота(Toyota)

Рис. Етапи інтуїтивного та заснованого на судженнях процесу прийняття рішень

Рис. Етапи раціонального процесу прийняття і реалізації рішень

Етап «Діагноз проблеми» – це пошук відповідей на запитання:

1. В чому сутність проблеми (причино наслідковий зв’язок)?

Питання для прояснення ситуації щодо проблеми:

· хто повинен вирішувати (ви, інша особа, колективний орган);

· де, в якому місці, за яких обставин потрібно прийняти рішення;

· коли потрібно прийняти рішення;

· як, в якій формі має бути виражене рішення;

· чому його треба приймати?

2. Якого типу проблема - системна чи разова?

3. Яка мета вирішення проблеми (оптимальне рішення) - визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації?

4. Які критерії (обмеження) щодо її вирішення - визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації та упорядкування цих ознак за ступенем важливості?

Ключове запитання на цьому етапі – “що буде правильним”.

· Опис умов має бути сфокусований не на максимальних вимогах, а на мінімальних (якщо рішення не відповідає навіть мінімальним вимогам, його краще не приймати);

· На цьому етапі не можна шукати компромісу - запитання “що прийнятне, що легше, приємніше і т.п.” не підходять на цьому етапі;

· Компроміс буде найскоріше потрібний на етапі виконання.

Рис. Критеріїякісної (об’єктивної) інформації

Рис. Вимоги, яким мають відповідати альтернативні варіанти вирішення проблеми

Рис. Класифікація методів пошуку альтернативних варіантів

Таблиця

Характеристика методів пошуку альтернативних варіантів

Група методів	Характеристика методів
Індивідуальні	Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або іншою літературою чи «підглянутого» у природі.	Метод інверсії передбачає такі підходи до вирішення нової проблеми: перевернути «догори ногами»; вивернути на протилежний бік; поміняти місцями тощо.	Метод ідеалізації базується на ініціюванні уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на усвідомлення певної нової ідеї
Колективні	Метод мозкового штурму зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом проведення дискусії з конкретного кола питань.	Метод конференції ідей відрізняється від попереднього тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки або коментарю. Така критика може підвищити цінність висунутих ідей.	Метод колективного блокнота - кожний учасник отримує блокнот, у якому викладена суть вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу кожний учасник записує до блокнота власні ідеї, щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти отримує керівник групи для узагальнення накопиченої інформації. Лише після завершення цієї процедури організовується творча дискусія і приймається відповідне рішення стосовно нової підприємницької ідеї.

Завершення таблиці

Група методів	Характеристика методів
Активізації	Метод контрольних запитань полягає в тому, щоб ініціювати вирішення обговорюваної проблеми за допомогою попередньо розробленого списку запитань, що мають стимулювати пошук мислення та пошук нетрадиційних ідей.	Метод фокальних об'єктів зводиться до перенесення ознак випадково обраних об'єктів на об'єкт, що потребує вдосконалення. Останній знаходиться у фокусі переносу і тому названо фокальним. Застосування цього методу дає гарні результати при пошуку нових модифікацій вже відомих технічних ідей для розробки та освоєння виробництванових товарів.	Метод морфологічного аналізу заснований на застосуванні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходячи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що підлягає вивченню та аналізу. Шляхом комбінування варіантів можна отримати чимало різних рішень та обрати оптимальний варіант.

Порядок проведення мозкового штурму

(формат «стратегічна сесія топ-менеджменту та ключових співробітників»):

· підібрати оптимальну команду (кількість - оптимальна група 12-18 чоловік; якість - запросити ентузіастів, не запрошувати скептиків);

· оберіть час (робочий, від 15-20 хвилин, до 3-4 годин);

· підготувати місце (не в кабінеті директора, не в робочій обстановці);

· вибрати модератора (з жорстким стилем, незаангажованого);

· розподілити ролі: хазяїн, модератор, секретар;

· хазяїн формулює ідею/задачу/проблему;

· секретар записує все, не втрачає ідеї, не переформулює, не уточнює, не критикує;

· модератор з жорстким стилем, не висловлює свою думку і ставлення до ідей, оголошує час, метод збору інформації та правила гри:

o не допускає критику ідей іншими членами групи і скептицизм

o стимулює висловлюватися «тихих» учасників;

o в моменти спаду ідей пропонує учасникам комбінувати і розвивати ідеї колег або висловлювати думки по черзі;

o веде обговорення і підводить підсумки.

Рис. Критерії оцінювання альтернативних варіантів вирішення проблеми

3. Методи обґрунтування управлінських рішень

«Спроба вирішити проблему без перевірених фактів рівнозначна тому, щоб жити

здогадами й почуттями - тобто застосовувати не зовсім науковий чи об'єктивний підхід.»

М. Імаі

«Розгадуючи секрет успіху управлінців,

варто дивитися не на вирішення, а на спосіб, який дозволив до нього прийти.»

Д. Менкес

«Якщо хочете бути багатим, навчіться не тільки заробляти, але й бути ощадливим.»

Б. Франклін

Рис. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належать, наприклад, побудова рівняння беззбитковості, знаходження точки беззбитковості, оцінка ефективності інвестицій тощо.

Методи математичного програмування широко застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів, визначенні маршрутів виготовлення виробів, мінімізації відходів виробництва, регулюванні запасів, календарному плануванні виробництва тощо. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень.

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів та включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують кореляційно-регресійний, дисперсний, факторний та кластерний аналізи, методи статистичного контролю якості та інші.

Теоретико-ігрові методивикористовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують методи теорії статистичних рішень (ігри з природою) та методи теорії ігор.

Експертні методи використовують, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Після обґрунтування альтернатив здійснюється їх порівняння за очікуваними ефектами від реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

«Найбільше складнощів, як не дивно,

не з прийняттям рішення, а з його реалізацією.»

Життєва мудрість

Процес реалізації управлінського рішення включає:

· доведення прийнятого рішення до виконавців

· планування узгодженості та взаємодії виконавців

· виконання рішення

· контроль процесу виконання рішення

· аналіз результатів та оцінка ефективності прийнятого та реалізованого рішення.

Розділ 4. Процес планування в організації

Ключові слова: планування, ціль, стратегія, план, візія, місія, диференціація, диверсифікація, інтеграція, управління за цілями, управління виконанням, збалансована система показників

Питання теми:

1. Сутність планування, його види та підходи до нього

2. Стратегічне планування: процес, складові, система

3. Сутність та види цілей

4. Сутність та види стратегій

5. Сутність та види планів

6. Постановка цілей підлеглим

1. Сутність планування, його види та підходи до нього

«Коли ми витрачаємо час на планування,

часу стає більше».

Парадокс менеджменту

«Гарно сплановано, наполовину зроблено.»

Життєва мудрість

Планування – це процес визначення цілей та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Результатом процесу планування є відповіді на три запитання:

· Де ми хочемо опинитися в майбутньому?

· Де ми знаходимося зараз?

· Як саме подолати шлях від сьогодення до майбутнього?

Етапи здійснення процесу планування:

1. Визначення цілей діяльності організації.

2. Вибір стратегій досягнення цілей.

3. Розробка планів реалізації стратегій.

Ціль - конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого необхідно досягти за певний період часу – що?

Стратегія - оптимальний спосіб досягнення поставленої мети – як?

План - завчасно намічена комплекс заходів, що передбачає строки, відповідальних та послідовність виконання визначених робіт в рамках обраної стратегії, спрямованої на досягнення поставленої мети – як конкретно?

Підходи до планування Р. Акоффа

Відповідно психологічної орієнтації суб'єктів планування виділяють наступні підходи до планування:

· ріактивне - планування, орієнтоване на минулі тенденції;

· інактивне - планування, орієнтоване на сьогодення;

· проактивне - планування, орієнтоване на майбутнє;

· інтерактивне - планування, орієнтоване на взаємодію, творчість та інновації.

Традиційний підхід

Конь’юнктурний підхід

Маркетинговий підхід

Стратегічний підхід

Рис. Логіка мислення за різних підходів до планування

(ланцюги створення цінності для споживача)

Рис. Стадії розвитку організації відповідно фокусу її орієнтації

Таблиця

Характеристика стадій розвитку організації

Стадія	Характеристика
Виробнича	Що можемо виробляти, те й намагаємося продавати
Кон’юнктурна	В чому слабкіший конкурент, те й пропонуємо клієнту
Маркетингова	Що потрібно клієнту, те й пропонуємо
Стратегічна	Що стратегічно важливо з точки зору наших цілей довгострокового розвитку, те й робимо

2. Стратегічне планування: процес, складові, система

«Що ви робите?» - Запитав перехожий трьох каменярів.

Перший з них відповів: «Обтесуємо каміння.»

Другий: «Заробляємо на життя.».

Третій: «Будуємо храм».

Притча

Стратегічне планування– підхід до планування на перспективу, що визначає цілі, стратегії і плани, а також коригувальні поточні рішення виключно з урахуванням спрямованості на реалізацію візії і місії організації в довгостроковому періоді.

«Стратегічне планування –це безперервний процес прийняття поточних підприємницьких рішень, пов’язаних з високим ступенем ризику, на систематичній основі, з максимальним розумінням їх вірогідного майбутнього; це процес систематичної організації зусиль, необхідних для втілення прийнятих довгострокових рішень в життя; це оцінка результатів цих рішень порівняно з вихідними очікуваннями шляхом організованого систематичного зворотного зв’язку.»

(П. Друкер)

Рис. Процес розробки та реалізації стратегії

Таблиця

Елементи процесу стратегічного планування

Візія	Головне призначення організації з точки зору її власників; картина того, як буде виглядати бізнес в майбутньому, куди він розвивається, чого прагне організація: · ким ми хочемо бути? (сума навичок, технологічні ресурси, know-how) · якими ми хочемо бути? (базові цінності; визначені морально-етичні норми ведення бізнесу; принципи, яких додержується компанія у своїй роботі, чим не поступимося) · що ми хочемо робити, на чому заробляти? (філософія та модель бізнесу)
Місія	Головне призначення організації з точки зору суспільства, те, для чого вона створена: · що ми пропонуємо ринку? · чому споживач повинен обирати продукцію або послуги саме ннашої компанії? Чим ми відрізняємося від конкурентів? · хто наші ключові партнери? · на яких ринках ми працюємо?
SWOT-аналіз	Аналіз зовнішнього середовища: можливості та загрози Внутрішній аналіз: сильні та слабкі сторони
Головна ціль SMART (найчастіше на 1 рік)	Доля ринку або обсяг продаж, ROI, EBITDA, EVA, позитивний грошовий потік, розвиток мережі, вихід на регіональні ринки тощо. Має відповідати вимогам SMART - конкретна, вимірювана, реалістична, узгоджена з іншими цілями, з указуванням чіткого часу досягнення
Корпоративна стратегія та ділові стратегії (стратегії бізнесу)	Основні направлення діяльності; ключові сегменти бізнесу (продукти/регіони; продукти/клієнти; клієнти/регіони); комплексні заходи, що забезпечать в прогнозованих умовах досягнення головної цілі. Відповідно головної цілі – зростання, стабільність або реструктуризація. Відповідно конкурентної переваги – диференціація, контроль за витратами або фокусування
Функціональні цілі та стратегії (на 1 рік)	Карта стратегічних цілей (Фінанси, Ринок, Процеси, Розвиток) - необхідні результати, які мають бути досягнуті в різних сферах на кінець періоду. Мають відповідати вимогам SMART. · маркетингові (доля ринку; пізнаваність брендів; вартість брендів; лояльність клієнтів тощо) · продаж(обсяги продаж, в том числі в асортименті тощо) · фінансові (прибуток, виконання бюджетів, вартість бізнесу тощо) · логістичні (стандарти якості продукту; строки поставок; оберненість запасів; тощо) · по персоналу (заповнення вакансій, плинність кадрів, задоволеність персоналу тощо)
Деталізація стратегії в конкретних планових документах	Збалансована система показників (Фінанси, Ринок, Процеси, Розвиток) та її доведення до кожного підрозділу і виконавця шляхом каскадування цілей (Management by Objective) через планові документи: одноразові (варіативні плани, сценарії, календарні графіки, проекти, програми, бюджети тощо), та багаторазові плани (кодекси, політики, системи, процедури, положення, інструкції, розпорядки, стандарти тощо)

«Невдача не є злочином.