Порядок проведення мозкового штурму 4 страница
Злочинно ставити цілі нижче своїх можливостей».
Дж. Р. Лоуелл
«Візія без діяльності стає тільки мрією,
а діяльність без візії є безглуздю суєтою».
Р. Ділтс
Візія – це причина створення організації з точки зору власника; чітке бачення майбутнього організації, її амбіційна гіпер-ціль, що не будується на історичному принципі, а являє собою прив'язку до майбутнього, яке розділяється всіма співробітниками и за які вони готові боротися; концентрований вираз бажаного стану організації який деталізуються в місії, структурі, цінностях та культурі організації.
Рис. Схематичне зображення взаємозв’язку стратегічних цілей
Опитувальник для формулювання візії
· Ми хочемо розширюватися географічно (Україна, СНД, Європа, світ)?
· Ми хочемо географічно залишатися в тому ж місці, але зростати обсягами реалізації за рахунок інтенсифікації роботи з ринком?
· Ми хочемо залишатися компанією в сьогоднішніх розмірах, що має великі обсяги реалізації за рахунок дослідження ринку, пошуку клієнтів та підрядників, отримання посередницьких? Чи за рахунок чогось іншого?
· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок вертикальної інтеграції (включення в свій бізнес всього ланцюга від сировинної бази, виробництва, завершуючи кінцевим споживачем продукції)
· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок горизонтальної інтеграції (купівля конкуруючих бізнесів)
· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок конгломератної інтеграції (вертикальна та горизонтальна інтеграція одночасно)
· В чому полягають наші основні компетенції: продаж, управління активами, нарощування вартості компаній, «продаж» свого менеджменту на нові бізнеси, продаж своєї торгової марки шляхом франчайзингу тощо?
· Що ми продаємо – продукт чи послугу? Якщо послугу, то наскільки глибоко ми погружаємося в сферу потреб клієнта?
· Ми хочемо диверсифікуватися розширюючи сферу послуг або йти глибше в обслуговування клієнта, брати на себе функцію підтримки й відстеження його стану?
· Ми хочемо диверсифікуватися (розширити коло клієнтів, продуктів, ринків), тобто ми хочемо розширити продуктовий портфель або працювати тільки зі старими продуктами, оновлюючи та підтримуючи їх?
· Ми хочемо на чомусь спеціалізуватися?
· Ми хочемо брати всі замовлення чи концентруватися на певній групі клієнтів?
· За рахунок чого буде розвиватися бізнес? Ми збираємося проводити власні дослідження щодо оновлення продукту чи послуги?
· Що для нас є успіх? Ми досягнемо успіху – це означає, що ми…?
Візією не є:
· планові показники
· невідкомунікована ідея
· несприйнята ідея
· абсолютно нереальна ідея
· абстракції, що не дають чіткого розуміння іншим
· ідея з існуючими протиріччями “природним законам”
Місія (mission)– чітко окреслена причина існування організації з точки зору суспільства, головне призначення організації, яке виправдовує її створення і є сосновою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації.
Місія чітко визначає межі бізнесу, його фокус, особливості його ведення для даної компанії, логіку існування організації для клієнтів і всіх зацікавлених осіб. Місія відповідає на питання: “Чому споживач повинен купувати саме нашу продукцію?”.
Рис. Елементи місії
Цінності – це пріоритети організації, котрі виступають критерієм правильності прийняття рішень, особливо спірних; визначають образ компанії, формуючи її впізнаваємість на ринку; те, на чому компанії заробляють.
Головна ціль(-і)визначається в розвиток місії, але на даний конкретний період (найчастіше рік). На відміну від візії та місії, головна ціль має відповідати критеріям SMART. Головна ціль має розкладатися на цілі та підцілі (дерево цілей, каскадування, збалансована система показників) котрі необхідно реалізувати для досягнення головної цілі.
| Specific | конкретна |
| Measurable | кількісно вимірювана |
| Achievable | реалістична, досяжна |
| Relevant | адекватна, несуперечлива іншим цілям |
| Time-bound | обмежена часовими інтервалами |
| + | сформульована письмово |
Рис. Критерії SMART-цілей
Дерево цілей– це графічна схема, що будується згідно правил і представляє собою розбивку загальних цілей на підцілі та підцілі наступного рівня:
· головна мета визначається у розвиток місії, але на даний конкретний рік; на відміну від місії, головна мета має відповідати критеріям SMART;
· дерево цілей показує проблемні області, які не відносяться до сфери діяльності тільки одного підрозділу, а вимагають командної роботи, або розробки спільних проектів, спільного вирішення наскрізних проблем
· при читанні зверху вниз підціль має відповідати на запитання «що потрібно зробити, щоб реалізувати ціль попереднього рівня?»;
· при читанні знизу вверх ціль більш високого рівня має відповідати на запитання «для чого необхідна ціль безпосередньо під нею?»;
· при читанні підцілей, необхідних для досягнення однієї цілі, слід уточнити чи всі підцілі дійсно необхідні для її досягнення і які ще підцілі цього рівня необхідні для її досягнення.
Рис. Приклад дерева цілей
Стратегічна сесія як інструмент стратегічного планування:
· різновид тимчасових управлінських комітетів (віртуальний підрозділ), до складу якого входить топ-менеджмент організації та ключові співробітники з різних підрозділів та рівні в управління;
· збирається за певним графіком (не менше 2-х разів на рік) або за необхідності для вирішення стратегічних питань організації:
o переосмислюють візію та місію організації, корегують їх за необхідності;
o підводять підсумки минулих періодів, аналізують досягнуті результати;
o обирають напрямки стратегічного розвитку, формулюють стратегічні цілі та обирають стратегії, корегують їх;
o затверджують плани та ключові показники успішності організації в цілому й окремих підрозділів, корегують їх;
o генерують ідеї з подальшого розвитку організації, встановлюють пріоритети;
o формують команду топ-менеджменту;
o вирішують спірні питання, що потребують участі ключових топ-менеджерів.
Проблеми стратегічного управління в практиці українських компаній:
· підміна стратегічного планування довгостроковим (екстраполяція і експертна оцінка, факторний и Gap-аналіз);
· неякісно проведені аналіз (зовнішній, внутрішній), експертна оцінка, мозкові штурми;
· підхід «знизу-вверх» замість навпаки;
· підміна справжньої сутності місії заявою про місію зовнішньому оточенню;
· визначення та формулювання місії й цінностей доручається одній людині, наприклад, менеджеру з персоналу чи директору з розвитку;
· розробкою стратегії займається одна людина або департамент – директор зі стратегічного розвитку або департамент стратегічного планування;
· візія, місія, пріоритети, система збалансованих показників розробляються різними працівниками, як наслідок - вони не узгоджені;
· стратегія розробляється та обговорюється лише в команді топ-менеджменту організації, не виходячи за її межі, і погано комунікується вниз;
· не прораховуються й не оцінюються стратегічні альтернативи, відхиляються емоційно, до розрахунків;
· концентрація виключно на фінансових показниках діяльності організації.
3. Сутність та види цілей
«Якщо ви не знаєте куди йдете,
то так и не дізнаєтеся, що добралися до місця».
М. Аллан
«Якщо ви йдете без цілі,
то не має сенсу обирати дорогу».
Р. Емерсон
Ціль - це ідеальне уявлення майбутнього.
Ціль - це кінцевий бажаний результат, якого організація прагне досягти в конкретний момент в майбутньому.
Таблиця
Класифікація цілей
| · за рівнем абстракції o візія (“vision”, бачення) o місія (“mission”) o цілі SMART | · за часовим інтервалом o короткострокові o середньострокові o довгострокові |
| · за сферою реалізації o маркетингові o фінансові o операційні o по персоналу o бухгалтерські тощо | · за організаційним рівнем o загальноорганізаційні o дивізіональні o групові o індивідуальні |
| · за характером формулювань o кількісні o якісні | · за ступенем відкритості o офіційно проголошені o неофіційні |
Каскадування цілей згідно концепції управлення за цілями
(Management by Objective):
· загальноорганізаційні (з)
· дивізіональні (д)
· групові (г)
· індивідуальні (і)
Рис. Каскадування цілей
Концепція управлення за цілями(англ. Management by Objective):
· кожному співробітнику на певний період часу керівником і співробітником спільно ставляться цілі, виходячи з цілей організації й підрозділу;
· в кінці періоду керівником оцінюються особистісні досягнення кожного співробітника;
· акцент робиться на результатах виконаної роботи.
Концепція управління виконанням (англ. Performance Management):
· кожному співробітнику на певний період часу керівником й співробітником спільно встановлюються не лише цілі, але й визначаються компетенції;
· в кінці періоду оцінюється не лише результат, але й те, якими способами він був досягнутий (поведінкові прояви компетенцій);
· оцінює не лише керівник, але й співробітник сам себе, а також його колеги й клієнти (метод 360°);
· акцент робиться на зворотній зв'язок, котрий менеджер надає підлеглому від декількох разів на рік (формально) до безкінечності (неформально).
| Результати оцінки компетенцій | відмінне (45-50 балів) | ||||
| добре (39-44,9 балів) | |||||
| середнє (33,1-38,9 балів) | |||||
| проблемне (нижче 33 балів) | |||||
| нижче середнього (60-69%) | середній (70-79%) | добрий (80-89%) | високий (90-100%) | ||
| Результати досягнення цілей (КПУ) |
Рис. Матриця оцінки виконання
Концепція збалансованої системи показників (англ. Balanced Score Card):
· розроблена в продовження концепції управління за цілями;
· призначена для трансформації місії й стратегії компанії в систему взаємопов'язаних показників, а також для донесення стратегічних цілей до співробітників всіх рівнів;
· покликана поставляти керівництву важливу інформацію в чотирьох перспективах - фінансові показники, ринкові позиції, бізнес-процеси та розвиток, що надає об'єктивне й всебічне уявлення про стан організації.
Цілі за характером формулювань:
· кількісні - встановлюються для оцінки результатів роботи співробітників - ключові показники успішності (англ. KPI's - Key Performance Indicators – ключові індикатори виконання);
· якісні - компетенції - знання, навички, здібності і особистісно-поведінкові характеристики, необхідні працівникові для успішного виконання своїх посадових обов'язків і досягнення високих результатів у роботі.
Рис. Перспективи збалансованої системи показників
Рис. Взаємозв’язок перспектив збалансованої системи показників
Таблиця
Узагальнення елементів системи збалансованих показників
| Текстова частина | Графічна частина | Числова частина |
| · Візія · Місія · Стратегія та ініціативи · Показники | · Карта стратегічних цілей · Ієрархія показників | · Цільові та поточні значення показників · Бюджети |
Таблиця
Приклад візуалізації елементів збалансованої системи показників
| Перспективи | Причино-наслідкові зв’язки | Показники | Цільові значення | Задачі / Ініціативи |
| Фінанси |    | |||
| Клієнти |   | |||
| Бізнес-процеси |   | |||
| Навчання та мотивація |
4. Сутність та види стратегій
«Без своєї стратегії потрапиш під вплив чужої тактики.»
Григорій Александров
«Якщо у тебе немає конкурентної переваги - не конкуруй».
Джек Уелч
«Кращий спосіб залишатися послідовним –
це змінюватися разом з обставинами.»
Уїнстон Черчіль
Стратегія –це оптимальний шлях організації до поставленої мети; цілісний, всеохоплюючий та інтегрований план, спрямований на досягнення принципових цілей компанії.
Стратегія – це довгострокова діюча концепція, що спрямована на створення передумов, що дозволяють організації в цілому (англ. corporate strategy), окремим операційним підрозділам (англ. business strategy) та функціональним підрозділам (англ. functional area strategy) досягати поставлених перед ними цілей.
Зміст стратегії полягає в діях і заходах, які повинна зробити організація для того, щоб виграти в конкурентній боротьбі - “ В кого і як забрати клієнтів?”
Стратегія відповідає критеріям (обмеженням), що закладаються в місії і цінностях організації.
Стратегія абстрактна, вона конкретизується у різних планових документах.
Рис. Сутність стратегії за Г. Мінцбергом (5 Р)
Рис. Сутність стратегії за М. Портером
Рис. Піраміда стратегій – стратегічний набір
Рис. Складові стратегічного набору
Інструменти вибору стратегій:
· Матриця стратегічних дій за результатми SWOT-аналізу
· Матриця стратегічних альтернатив «продукт/ринок» І. Ансофа
· Матриці Бостонської консалтингової групи (англ. Boston Consulting Group – BCG)
· Матриця конкурентних стратегій М.Портера
· Матриця корпорації корпорації Шелл (англ. Shell)
· Матриця МакКінсі (англ. McKinsey)
· Матриця корпорації корпоарції Дженерал Електрі (англ. General Electric)
· тощо
Таблиця
Таблиця для проведення SWOT-аналізу
| Зовнішнє середовище | Потенційні ринкові можливості | Потенційні ринкові загрози | |
| Споживачі | |||
| Конкуренти | |||
| Партнери | |||
| Ринок праці | |||
| Законодавство | |||
| Внутрішнє середовище | Сильні внутрішні сторони | Слабкі внутрішні сторони | |
| Виробництво | |||
| Продажі | |||
| Персонал | |||
| Фінанси | |||
| Технології | |||
| Маркетинг | |||
| Інформаційна система |
При проведення SWOT-аналізу необхідно враховувати:
· тільки ті можливості та загрози, котрі дана організація зможе використати або зможе на них впливати;
· тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даного періоду часу, а не взагалі типові для даного ринку;
· тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даної організації (якщо вони типові для всіх організацій, то на них не потрібно акцентувати увагу);
· тільки ті сильні сторони, на які дана організація може опиратися сьогодні при боротьбі с загрозами та реалізацією можливостей.
Таблиця
Матриця стратегічних дій за результатами SWOT-аналізу
| Можливості (О) 1. 2. … | Загрози (Т) 1. 2. … | |
| Сильні сторони (S) 1. 2. … |  Поле SO  (сила і можливості) | Поле ST (сила і загрози) |
| Слабкі сторони (W) 1. 2. … | Поле WO (слабкість і можливості) | Поле WT (слабкість и загрози) |
| О | Т | |
| S | Оптимістичний прогноз | Реалістичний прогноз |
| W | Реалістичний прогноз | Песимістичний прогноз |
Рис. Співставлення сценаріїв розвитку подій за SWOT-аналізом з вибором типових загальнокорпоративних стратегій
Таблиця
Конкретизація вибору типових загальнокорпоративних стратегій за результатами SWOT-аналізу
| Зовнішній аналіз | |||
| Можливості (О) | Загрози (Т) | ||
| Внутрішній аналіз | Сильні сторони (S) | · інтенсивне зростання | · диверсифікація · інтеграція |
| Слабкі сторони (W) | · інтеграція | · концентрація зусиль · продаж бізнесу · перехід в іншу галузь · ліквідація підприємства |
Різновиди стратегії інтенсивного зростання:
· глибоке проникнення - підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках;
· розвиток товару - пропозиція нового товару на існуючому ринку;
· розвиток ринку - знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми.
Таблиця
Матриця стратегічних альтернатив "товар – ринок" І.Ансофа
| Ринок | Товар | |
| Існуючий | Новий | |
| Існуючий | Стратегія глибокого проникнення на ринок | Стратегія розвитку товару |
| Новий | Стратегія розвитку ринку | Стратегія диверсифікації |
Диверсифікація –
урізноманітнення видів діяльності, продуктів та послуг; різнобічний розвиток в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для організації:
· горизонтальна - вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми;
· вертикальна - підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми;
· конгломератна - вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів*.
Інтеграція –
збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами:
· пряма - об’єднання виробника з торговельним посередником;
· зворотна - об’єднання виробника з постачальником ресурсів;
· горизонтальна - означає галузеву єдність підприємств, операційна діяльність яких характеризується спільною технологією і однорідністю виготовлюваної продукції, в тому числі розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством;
· вертикальна - об’єднання зусиль постачальника, виробника та посередника (по суті це виробнича кооперація підприємств однієї галузі або близьких по характеру галузей промисловості, що спеціалізуються на виготовленні вузлів, деталей, комплектуючих й інших виробів, необхідних для кінцевого продукту)*.
Рис. Матриця Бостонської консалтингової групи
(англ. Boston Consulting Group - BCG)
Рис. Співставлення стадій життєвого циклу продукту з загальнокорпоративними стратегіями
Рис. Матриця конкурентних стратегій М. Портера
Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.
Стратегія контролю за витратами є ефективною за наявності умов:
· покупці чутливі до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
· наявні прямі товари замінники;
· наявні реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.
Стратегія диференціації обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями привабливіші для споживачів проти продукції конкурентів тобто мають певну унікальну властивість, наприклад:
· висока якість продукції;
· розгалужена система філіалів для надання послуг;
· принципова новизна продукції;
· імідж фірми тощо.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку. Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:
· вибір одного або кількох сегментів ринку за певною групою споживачів або за специфічним географічним ринком, або за обмеженою частиною асортименту продукції;
· ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку;
· пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів: шляхом контролю за витратами або шляхом диференціації.
Значимі для споживача фактори вибору продукту/послуги:
· справедливі ціни (не обов'язково найнижчі);
· відповідний (ціні) продукт (не завжди найкращий);
· зручний доступ (відсутність великої кількості перешкод);
· персональний підхід (замість прагнення до максимізації доходів;
· комплекс основних послуг (замість просто якоїсь додаткової послуги).
Таблиця
Матриця корпорації Шелл(англ. Shell)
| Привабливість галузі | висока | Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес | Стратегія посилення конкурентних переваг | Стратегія лідерства в даному бізнесі |
| середня | Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво | Продовжувати бізнес з обережністю | Стратегія зростання | |
| низька | Стратегія згортання бізнесу | Стратегія часткового згортання | Стратегія генерації готівки | |
| низька | середня | висока | ||
| Сила позицій бізнесу |