Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні
Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в
організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.
Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.
Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.
4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєкілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів і діапазон контролю визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.
Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:
1) в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;
2) ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;
3) ускладнюються процеси планування і контролю.
Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.
Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю - кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.
Величина діапазону контролю залежить від:
1) кількості можливих міжособистісних контактів керівник-підлеглий;
2) їх частоти (повторюваності за одиницю часу);
3) Їх жорсткості (витрат часу на здійснення).
Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.
Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).
За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” :
1) прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
2) прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
3) перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).
Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу:
I = N (( 2n-1 / 2) + n – 1),
де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;
N – кількість підлеглих.
Якщо N = 2, то І = 6
N = 3, то І = 18
N = 5, то І = 100
Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.
Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.
Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.
Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадовихзв’язків, є:
- рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;
- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;
- ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;
- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;
- ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;
- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.
На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.
З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):
1) норму на нижчих рівнях управління;
2) норму на вищих рівнях управління.
На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. При проектуванні організаційної структури управління обов’язково беруть до уваги до якого типу вона буде відноситись – плоскої чи високої структури організації. Для плоскої структури організації характерні значний діапазон контролю і невелика кількість ієрархічних рівнів (не більше двох рівнів управління (керівники першого та другого рівнів і виконавці)). Для високої структури організації характерні незначний діапазон контролю і велика кількість ієрархічних рівнів (характерні три і більше рівнів управління (керівники першого, другого та третього рівнів і виконавці)).
Плоска та висока структури організації мають свої переваги та недоліки (див.табл.6.7.).
Таблиця 6.7.