Оплата труда при выполнении ремонтных работ

Организации действенной схемы оплаты труда рабочих ремонтных подразделений рассмотрим в двух направлениях, а именно направление финансирования таких работ и направление распределения финансовых ресурсов.

Учитывая что преимущественное большинство предприятий имеют бюджеты подразделений то направление финансирования ремонтных работ предлагается построить в разрезе финансовых бюджетов конкретного подразделения, а именно: каждому структурному подразделению , ежемесячно доводиться бюджет затрат, в том числе на основании данных о плановых ремонтах в таких бюджетах необходимо учитывать сумму на ремонты в разрезе стоимости ТМЦ необходимых для осуществления ремонта и стоимости человеческих ресурсов (рассчитывается на основании человеко-затрат необходимых для ремонта, подбирается аналитика за несколько последних периодов). Т.е. другими словами цех (ЦФО) получает в свое распоряжение полную сумму финансовых средств необходимых для осуществления ремонтов оборудования подразделения.

Далее при привлечении ремонтных подразделений для выполнения ремонтов из этой суммы снимается соответствующая стоимость работ по Форме №2 (большинство крупных предприятий используют именно эту схему - оплата выполненных работ согласно сметной документации с последующим оформлением акта выполненных работ). Заработная плата в ремонтных подразделениях распределяется без изменения действующей схемы распределения заработной платы.

По итогам месяца остатки финансовых средств выделенных на ремонт подлежат распределению между работниками цеха заказчика как поощрение за надлежащее и бережное использование оборудования.

В случае если цехом (ЦФО) использовано больше средств нежели было предусмотрено соответствующим бюджетом, то:

1. Депремируются все работники структурного подразделения за ненадлежащую эксплуатацию оборудования.

2. Если размер депремирования не покрывает размера перерасхода, то бюджет ремонтов следующего месяца выделяемый ЦФО уменьшается на сумму оставшегося перерасхода.

Указанная схема построения оплаты за ремонтные работы будет стимулировать контроль со стороны цеха за проведением ремонтных работ, объемами ремонтных работ, используемыми материалами, а также временем проведения ремонтных работ.

В свою очередь руководство ремонтного подразделения будет вынуждено оптимизировать количественный состав своего персонала и максимально эффективно его использовать.

При реализации такой схемы также следует отметить, что со стороны цеха-заказчика для уменьшения возможного перерасхода выделенного бюджета активно будет использоваться схема гарантийного ремонта, при котором предлагается списание материалов производить из бюджета ремонтного подразделения, оплату труда рабочих также производить из бюджета ремонтного подразделения, при этом использовать схему премирования и депремирования предложенную для ЦФО.

Т.е. таким образом будет достигнута здоровая конкуренция и взаимный контроль между ремонтными подразделениями и цехами заказчиками, с одной стороны цеха-заказчики будут контролировать как объемы так и качество проводимых работ, с другой стороны ремонтные подразделения будут контролировать своевременность проведения обслуживания и ремонта оборудования, а также причины его выхода из строя.

Также следует отметить, что при реализации такой схемы Ремонтное подразделение необходимо будет обеспечить соответствующим количеством автотранспорта, а также провести увязку работы ремонтных подразделений с графиками работы цехов-заказчиков с целью более эффективного использования ремонтных сил.

Примечания: При предварительных обсуждениях данной разработки были озвучены мнения: зачем такая сложная схема оплаты труда работников сервисной службы, намного проще довести на каждый цех лимит человеко-часов ремонтов согласно ТОиРа и потом контролировать.

Отвечая на этот вопрос, попробую обосновать, почему именно такая схема была выбрана, а именно:

- на предприятиях ремонтные работы зачастую планируются и закрываются актами Форма №2 не всегда основываясь на соответствующих ТОиРах, это связано с рядом факторов таких как старость оборудования, новое оборудование не предусмотренное ТОиРами, низкая квалификация линейных руководителей по ремонтам и многое другое

- жесткое введение ТОиРа приведет к неизбежному изменению формы оплаты труда в ремонтных подразделениях, и как результат возможно уменьшение их заработной платы, а также чисто психологическое непринятие кардинальных нововведений, что неизбежно приведет к напряженности в коллективе.

- такая схема организации и оплаты работ используется в чистом виде в ведущих компаниях сервисного обслуживания и производства техники, таких как CAT и др. Они ведь не говорят сколько человеко-часов занимает ремонт или обслуживание механизма/оборудования они называют стоимость, жестко ставят заказчика в зависимость от графика обслуживания и прописывают в графике срок обслуживания. Т.е. другими словами дают полную информацию заказчику для планирования его работы.

Что дает позитивного новый подход в оплате:

- во-первых форма оплаты ремонтных подразделений не поменяется они как закрывали Формы №2 или другие документы принятые на предприятии так и будут ее закрывать, как имели сдельный приработок так он у них и останется, только в этом случае когда цех (ЦФО) будет платить эти деньги, грубо говоря со «своего кармана», он будет более жестко контролировать как объемы выполненных работ и использованных материалов, так и качество выполненных работ, стараясь при этом всячески использовать возможность гарантийного ремонта. В свою очередь ремонтные подразделений с целью заработать у цеха максимально возможную сумму ремонтного фонда выделенного цеху будут стараться контролировать график выполнения ремонтных работ, т.е. не давать возможность цеху смещать такой график, более эффективно загружать свой персонал, т.е. меньшим количеством людей зарабатывать те же деньги. Рассматривать случаи гарантийности или не гарантийности ремонтов (повыситься культура обращения с оборудованием со стороны эксплуатационного персонала).

- финансовый подход (с выделением ремонтных бюджетов), на мой взгляд, менее затратный по сравнению с внедрением планирования по ТОиРу, так как в течении 2-3 месяцев дает возможность полностью его внедрить основываясь только на данных закрытых ремонтных форм по каждому отдельному подразделению и не потребует больших дополнительных трудозатрат и привлечения сторонних специалистов. В то же время при необходимости цеха увеличить бюджет он будет вынужден его обосновывать исходя уже из реальных данных ТОиРа. Т.е., таким образом, мы получим плавное и безболезненное решение организационной проблемы описанной мной выше по поводу внедрения ТОиР.

- этот же механизм при его успешном внедрении можно в конечном итоге использовать и при работе подрядчика в конкретно-взятом цехе.

Основным аспектом, на который опирается данная работа является то, что ее целью не является сокращение затрат предприятия в целом на ремонт своего оборудования (т.е. предприятие должно быть готово и дальше платить за ремонты столько сколь платит сейчас), а повышение эффективности действующей системы путем финансового стимулирования к изменениям, таким как оптимизация численности, внедрение ТОиР и т. д.

Индивидуальное задание