Великі розміри організації
¯ ¯ ¯
|
|
|
Рис. 6.5. Вплив розміру організації на її структуру
Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим.
Але чи є цей сценарій завжди реалістичним? Чи можемо ми сказати, що збільшення розмірів організації завжди призводить до більшої формалізації і децентралізації? Чи існує між ними функціональна залежність?
Середовище.Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:
1) складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;
2) динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
3) невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.
Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).
Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (див. табл.6.3.).
Таблиця 6.3.
Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур Т.Барнса і Дж.Сталкера
| Параметри | Характеристики організаційних систем | |
| механістична (закрита, стабільна) | органічна (відкрита, адаптивна) | |
| 1. Загальне середовище | спокійна | турбулентна |
| 2. Передбачення змін середовища | добра | недостатня |
| 3. Технологія | стабільна | динамічна |
| 4. Вплив середовища на організацію | слабкий | сильний |
| 5. Наголос в діяльності організації | на виконання робіт | на вирішення проблем |
| 6. Процес прийняття рішень | піддається програмуванню | не піддається програмуванню |
| 7. Загальноорганізаційні цінності | ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику | результативність, адаптивність, сприйняття ризику |
| 8. Процедури та правила | багато, часто формалізовані, письмові | мало, часто неформальні |
| 9. Кількість ієрархічних рівнів | багато | мало |
| 10. Джерело влади | позиція в організаційній ієрархії | рівень знань індивідуума |
| 11. Відповідальність | визначена посадою | приймається самим індивідуумом |
| 12. Міжособові взаємовідношення | формальні | неформальні |
| 13. Мотиваційні фактори | нижчі рівні споживачів | вищі рівні споживачів |
| 14. Стиль керівництва | автократичний | демократичний |
| 15. Зміст комунікаційних процесів | безособова передача рішень та інструкцій | поради та неформальне спілкування |
| 16. Процеси контролю | використання правил і регуляторів | міжособові контакти, переконання та підтримка |
Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).
Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:
1. Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.
2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища (див. рис.6. 4.).
Стратегія.Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.
Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г.Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру.
Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями:
1. Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності.
2. Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).
3. Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).
Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл.6.4.).
 |
Рис. 6.6. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса-Лорша
Таблиця 6.4.
Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом
| Критерії класифікації організації | Параметри критеріїв |
| 1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) | 1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації) |
| 2.Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації | 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність) |
| 3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) | 3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим) 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками) 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації) |
Використовуючи таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.6.5.).
Таблиця 6.5.
Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга
| Структурна конфігурація (тип структури) | Основний механізм координації | Ключова частина організації | Тип децентралізації |
| 1. Проста структура | Пряме управління | Стратегічна верхівка | Вертикальна та горизонтальна централізація |
| 2. Машинна бюрократія | Стандартизація робочих процесів | Техноструктура | Обмежена горизонтальна децентралізація |
| 3. професійна бюрократія | Стандартизація знань | Оперативна база | Вертикальна та горизонтальна децентралізація |
| 4. Дивізіональна форма | Стандартизація виходів | Середня лінія | Обмежена вертикальна децентралізація |
| 5. Адхократія | Взаємне узгодження | Штат, що забезпечує | Вибіркова децентралізація |
1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.
3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.
5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.
3. Основи організаційного проектування
Процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів, які відображають складові організаційної діяльності. Розглянемо кожен з них більш докладно.
1. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.
З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:
- специфікації робіт;
- посадові інструкції;
- кваліфікаційні характеристики.
Процес проектування робіт складається з двох стадій:
а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);
б) власне проектування робіт.
В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:
1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;
2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).
Власне проектування робіт– це процес визначення трьох ключових параметрів роботи:
а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення);
б) складність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:
- самостійність в плануванні та виконанні роботи;
- самостійність у визначенні ритму роботи;
- участь у прийнятті рішень тощо.
в) відносини по роботі – це встановлення між особистісних зв’язків між виконавцем роботи та іншими співробітниками щодо самої роботи або інших видів робіт в організації.
Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.
З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.
До основних методів (моделей) перепроектування робіт належать (див. рис.6.7.):
1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
- накопичується досвід у суміжних сферах;
- усувається одноманітність та монотонність;
- покращується розуміння інших видів діяльності.
2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.
3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.
4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:
- встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;
- надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
- зменшення ступеня контролю.
5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:
а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);
б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).
В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:
а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);
б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;
в) гуртки якості.
На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).
Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (див. рис.6.8.).
1) сполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;
2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
3) значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;
4) самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;
5) зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.
Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:
1) відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;
2) відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;
3) знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи.
Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до:
- високої мотивації за рахунок самої роботи;
- високої якості виконання робіт;
- високої задоволеності роботою;
- зниження плинності кадрів та кількості прогулів.
Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.
Характер впливу методів перепроектування робіт в організації на базові параметри роботи представлений в таблиці 6.6.
2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (див. рис.6.9.):
· функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації;
· продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;
· територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;
· департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.
Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.