Формирование внутренней среды организации на базе анализа противоречий
Для руководителя ступени противоречий — категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. Рассмотрим каждую ступень противоречий.
На ступени различие руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания.
Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи) не мешает успешной работе. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. Очень хороший руководитель может длительное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на ступени “различие”. При этом коллектив и руководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социальных успехов. Взаимодействие на этой ступени может быть рекомендовано организациям с мало меняющейся технологией производства.
Поляризация характеризуется взаимопониманием в целях (задачах), поставленных руководителем перед подчиненным, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Однако это не мешает выполнять поставленные руководителем цели заданным путем. Своя точка зрения подчиненного либо может накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая устойчивую поляризацию с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта реализации поставленной задачи. Различие и поляризация — это естественные статические отношения в производственных условиях, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную работу.
Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может быть вызвано:
• большим разбросом компетентности между руководителем и подчиненным как в ту, так и иную сторону;
• переходом на производство нового изделия (например, при конверсии);
• низким уровнем управленческого образования руководителя.
Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения “мозговых штурмов”, обучения типа “управленческих прорывов” и т.д.
Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям. В общем виде ступени противоречия могут быть представлены в виде табл. 2.7.
Антагонизм позитивно реализует себя в поисковой работе организаций, в переходных или экстремальных условиях. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнение работников и т.д.). Работа в этом режиме должна носить кратковременный характер.
Таблица 2.7. Условия, формирующие ступени противоречия
| Условия | Требуемая или существующая ступень противоречия | |||
| Глобальная цель организации | Общая цель коллектива | Частные цели и задачи | Средства и методы | |
| Единая | Единая | Единая | Сходные | Различие |
| Единая | Единая | Сходные | Различные | Поляризация |
| Единая | Сходная | Различные | Различные | Столкновение |
| Единая | Различная | Различные | Различные | Антагонизм |
•Пример. Руководитель конструкторского бюро поставил перед подчиненными общую цель по разработке быстродействующего компьютера на базе нового ЧИПа (числовой интегральный преобразователь) и предложил вариант решения и распределения работ. Если при этом подчиненными:
• план мероприятий был без обсуждения горячо одобрен и принят к исполнению, то это полная поддержка,
• план мероприятий был скорректирован в деталях и принят, то это различие,
• принципиально изменена подчиненными схема ЧИПа, скорректирован порядок сборки компьютера и затем эти изменения приняты руководителем, то это поляризация,
• полностью отвергнута идея создания быстродействующих компьютеров на базе ЧИПа и предложен принципиально новый биоэлектронный подход (по идее А.А. Беляева из книги “Голова профессора Доуэля”) при создании компьютеров, то это столкновение,
• отвергнута сама идея создания нового компьютера из-за недостаточной квалификации персонала, отсутствия современного оборудования и большой конкуренции со стороны японских фирм и предложена новая общая цель, направленная на производство современных электронных игрушек или электронных замков зажигания для автомобилей, то это антагонизм. Если при этом руководство принимает данную новую цель, то это созидательный процесс, если категорически не принимает, то — разрушительный. •
Ступени “различие” и “поляризация” эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени “столкновение” и “антагонизм” эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. В табл. 2.8 приведены рекомендации по эффективному использованию ступеней противоречий.
Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем. Это противоречия между базисом и надстройкой, производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.
Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности и либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврату в ранее существовавшую систему производства и управления.
Таблица 2.8. Области применения ступеней противоречий
| Ступень противоречий | Область применения в организациях или ее подразделениях |
| Различие | В отлаженном механизме взаимодействия При мало меняющейся технологии производства При высоком профессионализме руководителя и среднем — персонала При выпуске слабоэластичной продукции |
| Поляризация | В отлаженном механизме взаимодействия При периодической модернизации технологии производства При высоком профессионализме руководителя и среднем — персонала При выпуске среднеэластичной продукции |
| Столкновение | В отлаженном механизме взаимодействия При постоянной модернизации технологии производства или при переходе на выпуск нового изделия в рамках существующей технологической политики или идеологии При высоком профессионализме руководителя и персонала При выпуске среднеэластичной продукции |
| Антагонизм | В отлаженном механизме взаимодействия При скачкообразных (революционных) изменениях технологии производства в проектных и опытных организациях При разработке принципиально новых решений, создании новой технологической политики или идеологии При деятельности в переходных или экстремальных условиях При высоком профессионализме руководителя и персонала При выпуске сильноэластичной продукции |
Производственные противоречия отражаются в рамках отдельных подсистем. Это противоречия между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнями образования.
Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека. К личностным относятся противоречия между человеком и человеком, человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами. Общая типология коммуникаций представлена на рис. 2.16.
Рис. 2.16. Общая типология коммуникаций