Матричні організаційні структури
При всій своїй корисності посередники і команди допомагають згладжувати недоліки функціональних структур, але все-таки володіють обмеженим застосуванням. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру, приклад якої зображений на рис. 4.13.
Рис. 4.13. Матрична організаційна структура інвестиційно-будівельної компанії
Будучи комбінацією проектної та функціональної структур, матрична організація може приймати найрізноманітніші форми залежно від того, до якого «краю» організаційного спектра вона тяжіє в кожному конкретному випадку. Матричні організаційні структури звичайно розрізняються за повнотою повноважень керівника проекту (або особи, відповідальної за реалізацію, не завжди це буває керівник проекту), за кількістю організаційних ресурсів, що втягуються у проектну діяльність, існуванням і роллю постійного штату по керуванню проектом.
На лівому краї спектра (див. рис. 4.9) матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект у цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника – керівника проекту. У найбільш слабких матрицях навіть керівник проекту може залучатися лише тимчасово, а іноді проект може і зовсім не мати постійного керівника, переходячи з одного підрозділу в інший і змінюючи при цьому поточного відповідального виконавця. Керівник проекту може мати назву Диспетчера проекту і виконувати функції комунікаційного центра проекту. Він також переводить складні науково-технічні проблеми проекту на економічну мову вартості, ринку і т. д. У деяких випадках керуючий проектом займається чисто технічною стороною справи, іноді контролює бюджет усього проекту.
Кількість організаційних ресурсів, залучених на постійній основі до виконання проекту, досить обмежена або ж дорівнює нулю. Замість того, щоб призначати співробітника на проект, функціональний підрозділ може здавати в оренду свої ресурси. Керівник проекту може потребувати інженерно-конструкторської підтримки, спеціального програмного забезпечення, устаткування для тестування і перевірки продукції, які можуть бути доступні для функціонального відділу, що передає їх на час виконання окремо взятого завдання у користування керівника проекту.
Сильна матрична структура (див. рис. 4.14) характеризується тим, що керівник проекту має більші права і повноваження по керуванню проектом, у проекти залучається від 50 до 95 % всіх організаційних ресурсів підприємства, керівник проекту (у сильній матриці він називається найчастіше проект-менеджер) функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність по проекту має явний пріоритет над функціональною.
Рис. 4.14. Ілюстрація сильної матричної організаційної структури
Для пояснення сильної матриці розглянемо рис. 4.14. Керівник проекту 1 (РМ1) підкоряється керівникові програми, що керує також й іншими проектами.
На проект 1 призначено 3 чоловіки з відділу виробництва, півтори людини з відділу маркетингу, півлюдини з відділу фінансів, чотири чоловіки з науково-технічного відділу й півлюдини з відділу кадрів. Ці співробітники працюють у своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну занятість або частково залежно від потреби проекту в них. Варто підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що повинно бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект й які технології варто застосовувати для виконання завдань по проекту.
Виходячи з великого представництва фахівців з виробничого і науково-технічного відділів, проект 1 може являти собою розробку і впровадження нового типу виробничого процесу. Проект 2 може бути розробкою нового продукту або дослідженням ринку. Проект 3 може стосуватися впровадження нової комп'ютеризованої системи фінансового контролю. І у всіх цих проектах фахівці з функціональних підрозділів виконують свою рутинну роботу.
Не існує одного єдиного керівника, якому підкоряється керівник проекту. Якщо проект є одним з кількох у програмі, то керівник проекту може підкорятися керівникові програми. Не рідкість, коли керівник підкоряється кому-небудь із функціональних керівників, задіяних у проекті, особливо якщо такий керівник вносить найбільшу частину зусиль по реалізації проекту. Так, кілька проектів в області математики, проведених у Керуванні по військово-морських дослідженнях, можуть підкорятися керівникові математичного напрямку. Часто керівник проекту підкоряється генеральному директорові безпосередньо або одному з його заступників.
Між сильними і слабкими матричними структурами існує велика різноманітність різних організаційних структур, які можна умовно позначити якзбалансовані матриці, у яких керівник проекту має врівноважені з функціональними керівниками повноваження, кількість загальних організаційних ресурсів, використовуваних у проектах, коливається від 15 до 60 % від загального їхнього обсягу. Керівник проекту працює на постійній основі і може мати тимчасовий штат.
Всі види матричних організаційних структур мають переваги й недоліки, наведені в таблиці 4.2.
Таблиця 4.2. Переваги та недоліки матричних організаційних структур
| Переваги | Недоліки |
| Проект і його цілі знаходяться у центрі уваги, таким же чином як і потреба клієнтів | Виникають конфліктні ситуації між проектною й функціональною структурами, які створюють великі проблеми при прийнятті рішень по проекту |
| Зберігаються всі переваги функціональних структур по оптимізації діяльності в функціональних областях і використання ресурсів для потреб декількох проектів | Виникає необхідність координації діяльності декількох проектів, наприклад, по таким питання як розподіл обмежених ресурсів |
| Суттєво знижується турбота персоналу з приводу кар’єри по закінченню проекту | Виникає серйозна проблема розподілу повноважень між керівниками проектів й керівниками функціональних підрозділів |
| З’являється можливість гнучко «налагоджувати» організаційну структуру в рамках широкого спектру: від слабої до сильної матриці | Порушується принцип єдиноначальності, що дезорієнтує персонал і підвищує множину конфліктів |
Матричні організаційні структури одержують досить суперечливі оцінки як у теорії, так і у практиці управління проектами. Одні фахівці вважають, що матриці дозволяють сполучити переваги функціональних і проектних організаційних структур та згладити їхні недоліки. Інші ж – навпаки, переконані, що недоліки обох структур у матрицях залишаються і ще поповнюються властиво матричними.
Звичайно, матричні структури досить складні в реалізації, але ця складність вимушена і часом необхідна в силу відомого принципу Ешбі, що говорить, що складність предметної області вимагає складності в керуванні нею. Проте, незважаючи на всю складність і такі неоднозначні судження із приводу ефективності використання матричних структур, вони знаходять дуже широке застосування в керуванні проектами в багатьох галузях економіки: хімічної промисловості, банківській справі і страхуванні, виробництві товарів народного споживання, електроніці і виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, урядових і навчальних установах, професійних організаціях. Матричні структури успішно застосовують такі компанії, як Texas Instruments Inc, TRW System, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Groups ін.
Слід зазначити, що як у випадку з матрицями, так і далі – при розгляді проектних структур, поняття проектно-цільової орієнтації організаційної структури містить у собі не тільки проект у його класичному розумінні тимчасового заходу, спрямованого на досягнення унікальних цілей, але будь-яку цільову орієнтацію, наприклад, по продукту або продуктовій групі, по типу клієнтів, по географічній ознаці, по ринковому сектору і так далі.
Матричні організаційні структури ефективно використовувати для досягнення одночасної вертикальної функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної та ін.) горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства і якщо буде потреба управляти декількома проектами одночасно на постійній основі.