Глава 13. управление проектом развития инфраструктуры организации

Фасилити менеджер занимается проектами развития инфраструктуры организации от начальной стадии до стадии их воплощения. Так, он участвует в проектировании застройки участка под здание и различные сооружения, обеспечивая их оптимальное размещение. Уже на этапе разработки архитектурного проекта здания организации, менеджер старается предусмотреть все возможности для комфортной работы персонала в будущем. В проектах создания или реконструкции инженерной инфраструктуры организации фасилити менеджер занят с момента осознания необходимости проведения работ до последующего их приема у подрядчика.

В проектную команду сегодня все чаще входят не только инженеры и строители, но и специалисты в области финансирования инфраструктуры, оценки состояния окружающей среды. Строительство новых объектов обычно более сложно, чем ремонт и реконструкция. Ремонт и реконструкция не требуют такого количества переговоров с органами власти и, вероятно, не требуют консультанта-конструктора. Между проектом ремонта или реконструкции и проектом замены или нового строительства могут быть и другие различия; однако для успешного выполнения любого проекта инфраструктурных систем управляющий должен помнить все нижеследующие рекомендации, приведенные американскими исследователями в сборнике «Организация местного самоуправления: общественная администрация в действии» (М.: Олимп, 1998):

1. Качество проекта зависит от заказчика (владельца). При этом оно определяется тем, насколько удалось удовлетворить требования пользователей ¾ прежде всего служащих организации.

Владельцем может быть подразделение федерального правительства или местного самоуправления, организация любой другой формы собственности. Владелец должен определить цели проекта, которые были бы всеобьемлющими и реалистичными. Владелец информирует о целях проекта всех его участников. Качество проекта зависит от четкости поставленной задачи.

2. Управляющие, в свою очередь, должны информировать о целях проекта всех участников и координировать усилия членов команды. Информация должна содержать цели, поставленные владельцем (стоимость, масштаб и расписание работ), требования надзирающего учреждения и все существенные технические данные. Для координации усилий команды требуются частые и эффективные контакты. Недостаток координации и информации является одним из важнейших источников неудач при выполнении проектов, проблем в команде и неудовлетворенности ее членов. Проведенные исследования показывают, что по крайней мере 25% этих неудач происходят от недостатка информации или отсутствия координации в проектной команде.

3. Должны исследоваться альтернативные методы выполнения проектов, особенно в случае сложных проектов. Процесс анализа альтернатив всеми участниками проекта, включая пользователей, направит дискуссии на поиск решений и создаст консенсус относительно избранных альтернатив. Исследования необходимы для оценки всех вопросов охраны окружающей среды, требований к строительству и влияния на местное сообщество.

4. Управляющий должен организовать команду проектировщиков. Количество членов команды может быть разным, но она должна состоять из профессионалов, представляющих владельца, специалиста-конструктора и подрядчика (когда он выбран). Команда должна набираться в соответствии с концепцией проекта и продолжать работу до полного завершения проекта. Команда должна делиться информацией и координировать все аспекты проекта и отвечать перед заказчиком за качество проекта. Команда проектировщиков должна предоставлять владельцу соответствующую или требуемую информацию в форме исследований, отчетов или планов для своевременного просмотра и одобрения. Следует использовать по мере возможности помощь квалифицированных инженеров, компьютерное проектирование и другие технологии. В более сложных проектах следует оценить возможности системы тщательных осмотров. Осмотр проекта или даже его отдельных компонентов профессионалом высокого уровня может привести к значительной финансовой экономии.

5. Выбор специалиста-разработчика ¾ важнейший шаг в создании качественного проекта. Федеральное, местное законодательство и законы штатов обычно требуют, чтобы специалист-разработчик выбирался на основе демонстрации компетентности в областях, относящихся к проекту. В последнее время некоторые муниципалитеты используют процедуру торгов при выборе профессиональных услуг. Любой запрос в профессиональных услугах должен сопровождаться консультацией адвоката. Письменное соглашение, которое четко определяет ответственность, требования, обязанности, расписание, цены, членов команды, изменения в масштабах проекта или деталях, инспекционные и прочие услуги, ¾ важнейшее звено между заказчиком и специалистом-разработчиком.

6. Качественный проект требует планирования строительства. Большинство проектов требуют участия в строительстве многих других учреждений, не считая владельца. В план должны быть включены поставщики коммунальных услуг, а их работа скоординирована с главным проектом. При разработке и строительстве должна учитываться безопасность пешеходов и транспорта. Прочие проблемы охраны окружающей среды и социальное влияние на общество должны также учитываться при разработке и строительстве. Следует определить источник финансирования и распределение средств. Необходима своевременная подача запросов и получение разрешений. Требуется также разработать методы связи с общественностью.

7. Следует организовать строительную команду. Команда может состоять из инспектора и исполнителя в случае простого проекта или же из любого числа различных специалистов, таких, как подрядчики, субподрядчики, инспектора, а также специалисты из других секторов. Для выполнения качественного проекта в команду важно включить представителя работ и поставщика оборудования.

8. Процесс выбора подрядчика строительства и формальный контракт обычно определяются законами штата и местными правилами и постановлениями. При подписании контрактов необходима юридическая консультация.

9. Организация строительных работ обычно требует создания многих групп. Фасилити менеджер владельца проекта следит за исполнением контракта, включая контроль за качеством, контроль за затратами и отчеты о ходе работ. Главный конструктор отвечает за внесение изменений на строительной площадке и предоставление соответствующей спецификации. Подрядчик отвечает за все методы и технологии строительства, надзор за работами и безопасность наемных служащих и граждан.

10. Последний компонент качественного проекта ¾ подготовка проекта для сдачи или использования. В программе по запуску построенных мощностей должны участвовать проектная команда и представители пользователей. Как завершающий этап создания высококачественного проекта необходимы проверки качества всех компонентов конструкции и обучение персонала.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе