Оценка затрат проекта информационной системы

Цели и методы оценки затрат

Оценка затрат на проект может осуществляться различными организациями, в разных целях. Чаще всего затраты оценивают заказчики, разработчики и инвесторы. При этом может преследоватьсяодна (или несколько) из следующих целей:

- принятие решения о целесообразности выполнения проекта;

- выбор конкретного варианта построения ИС из нескольких предложенных вариантов;

- проведение переговоров о стоимости проекта;

- планирование расходов на проект ИС (бюджетирование);

- контроль–минимизация–прогноз фактических затрат на проект.

Цели оценки затрат и доступность необходимых сведений предопределяют применяемый метод. При оценке проектов по автоматизации организационно-хозяйственной деятельности применяютсяследующие методы: метод аналогий; метод аппроксимации; директивный и затратный методы.

Метод аналогий – оценка выполняется на основе данных о фактической стоимости аналогичных проектов на предприятиях, близкихпо масштабу бизнеса и виду деятельности. Этот метод может использоваться для достижения любой цели, кроме контроля фактическихзатрат на проект.

Метод аппроксимации – оценка на основе количественныхпоказателей экономической деятельности компании на основе отраслевой статистики (например, оборота, прибыли т. д.). Этот методоснован на использовании гипотезы: показатели деятельности компании и затраты на необходимую информационную систему связаныпочти функционально. В рамках конкретной отрасли формируетсялинейная множественная регрессия, аппроксимирующая зависимостьзатрат на ИС от показателей деятельности компании. Подставляяв регрессию в качестве значений аргументов собственные показатели, получаем ожидаемые затраты на создание ИС.

Оценка может выполняться не только на основе финансовых показателей. Вполне приемлемо использование структурных показателей, например количества сотрудников, филиалов, рабочих станций.

При использовании метода аппроксимации:

1) доля затрат на IT-проект в обороте или прибыли оказываетсябольше у малых и средних предприятий;

2) доля затрат на ИС больше у тех компаний, для которых информационная система является основным средством ведения бизнеса, т.е. банков и страховых компаний. Например, для производственногопредприятия с оборотом 100 млн долл. расходы на проект автоматизации могут составлять 1 … 2 % оборота. В то же время для страховойкомпании с объемом страховых премий несколько миллионов долларов в год расходы на ИС могут составлять 5 … 10 %;

3) оценка на основе нефинансовых показателей (по числу сотрудников, количеству рабочих станций и т. д.) тем устойчивее, чемкрупнее компания.

Залогом успеха применения методов аналогий и аппроксимации является достоверная и адекватная информация о фактических затратахна аналогичные проекты. Эта информация может отсутствовать у заказчика, но практически всегда имеется у компаний-поставщиков и консалтинговых компаний. Декларируемые суммы проектов автоматизации часто оказываются завышенными, так как компании-поставщики стремятся не раскрывать информацию о предоставляемых скидкахна программное обеспечение и внедрение. Использование этих методовоправдано только при составлении short-list – предварительного спискаинформационных систем, из которого осуществляется выбор.

Директивный метод – оценка затрат на ИС не рассчитывается, а назначается директивно в ходе составления бюджета компании. Далее остается только найти разработчика, согласного на предлагаемыеусловия. При этом используется извесный не очень научный, но четко работающий принцип самодостаточности программного обеспечения: одно и то же программное обеспечение может быть созданоза любые деньги, так как:

1) разработчик с удовольствием потребит любой перерасходна создание системы;

2) разработчик способен конкретно указать функциональностьсистемы, которую он может создать за предлагаемые ему деньги.

Таким образом, проект ИС будет стоить столько, сколько за негоготовы заплатить.

Использование директивного метода особенно эффективно приосуществлении IT-проекта собственными силами, поскольку в этомслучае больше возможность влиять на цену отдельных составляющихпроекта. Основным недостатком использования данного подхода является высокая погрешность и, как следствие, риск недофинансирования либо излишнего финансирования проекта автоматизации.

Затратный метод – самый простой и иллюзорно самый надежный метод, при котором оценка делается исходя из себестоимостиотдельных составляющих проекта (работ по анализу, разработке, приобретению программного и технического обеспечения, внедрению). Оценки затрат на составляющие разработки могут оказаться неточными и привести к существенной погрешности итоговой оценки.

Затратный метод реализуется на основе плана автоматизации, включающего в себя структуру работ (Work Breakdown Structure (WBS)) и необходимых ресурсов. Окончательная оценка некоторых составляющих (например, лицензий на информационную систему) можетбыть получена только после проведения переговоров с поставщиками согласования вопросов о скидках. Использование затратного методадля проектов автоматизации сходно с оценкой обычного проекта; отличия заключаются в учете влияния рисков на стоимость проекта.