Метод «сторителлинга» (рассказ «как это было»)

«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.

Иногда байка или анекдот, с намеком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.

Cторителлинг – это трансляция историй, под которыми понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний.

Однако следует помнить, что профессиональные навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания служат формальное образование, наставничество, программы самообучения и т.д. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одной информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха.

Все истории условно можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою цель.

1. Собрание легенд. Истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях.

2. На чужих ошибках. Истории-предупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям работы или предостеречь его.

3. Место подвигу. Вдохновляющие рассказы о корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.

4. Истории с намеком. В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.

Основные механизмы сторителлинга

· Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли и она обязательно должна завершаться выводом, моралью.

· Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора.

· Прием сторителлинга должен работать ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать одно и то же десятки раз.

· Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников всех уровней.

Основные функции сторителлинга

· Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т.п.

· Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.

· Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

· Воздействующая. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.

· Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Пример реализации

TEARFUND

Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании. Она тесно сотрудничает с различными агентствами по всему миру, чтобы совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках. Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах.

Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.

В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников». Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников, накопленные в ходе поездки.

Этап первый.Вопросы интервью сформулированы таким образом, чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:

· Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?

· Что произвело на вас самое большое впечатление?

· Что поразило вас своей необычностью?

· Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли из этой поездки?

Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и т.д.).

Формализованное интервью вносится в базу знаний.

Этап второй.В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.

После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний.