Команда, создающая знания, и сообщества по интересам

Создание нового корпоративного знания требует участия сотрудников, играющих разные роли и занимающих разные позиции в иерархической лестнице компании. Вне зависимости от принадлежности сотрудников к той или иной категории, ценность их вклада определяется главным образом важностью представляемой информации, их способностями и навыками в работе со знанием и в командах.

Следуя рекомендациям И. Нонаки, Х. Такеучи команда, создающая знание, должна включать в себя практиков, организаторов и идеологов знания.

Практиками знания чаще всего являются рядовые сотрудники и менеджеры низших звеньев. Организаторами выступают менеджеры средних звеньев, а идеологами – высшее руководство.

Основная обязанность практиков знания – воплощение знания. Они накапливают, генерируют и обновляют как неявное, так и явное знание, выступая в роли ходячих архивов. Поскольку большинство из них рядовые сотрудники, находящиеся в постоянном контакте с внешней средой, они обладают новейшей информацией о состоянии рынка и маркетинговых стратегиях конкурентов, о новых технологиях, продуктах и услугах и т.п. Поставляя эту актуальную информацию и знания в команду, они в то же время нуждаются в целеуказании и постановке задачи со стороны идеологов и организаторов знания.

Практики знания подразделяются на две взаимодополняющие группы: операторы и специалисты. Операторы знания собирают, комбинируют и генерируют обширное неявное знание в виде навыков, основанных на опыте. В эту группу входят сотрудники торговых и сбытовых организаций компании, квалифицированные рабочие и мастера, накапливающие неявное знание посредством непосредственного контакта со средой и личного опыта.

Специалисты знания также накапливают, генерируют и обновляют знания. Но в отличие от операторов, они мобилизуют хорошо структурированное явное знание в виде технических, научных и других источников, то есть знание, готовое к вводу в компьютер. К группе специалистов знания относятся ученые из отделов НИОКР и заводских лабораторий, конструкторы, программисты, сотрудники отделов кадровой политики, маркетинга, финансовых и юридических служб. В идеале практик знания должен обладать следующими качествами:

• высокими интеллектуальными показателями;

• выраженной убежденностью и волей по преобразованию окружающего мира;

• разнообразным опытом;

• навыками собеседника, способного вести диалог с коллегой и потребителем;

• открытостью в дискуссиях.

Организаторы знания играют роль посредника между умозрительными идеалами высшего руководства и зачастую хаотичными воззрениями рядовых сотрудников. По сути, они перебрасывают мост между тем «что есть» и тем «что должно быть».

Организаторы знания изменяют реальность, трансформируя знание.

Используя разные способы трансформации, они уделяют основное внимание преобразованию неформализованных образов и представлений в формализованные, воплощая их в новые действия, технологии, продукты, услуги.

Организаторы знания – менеджеры среднего звена – должны обладать следующими способностями:

• координировать работу и управлять проектами;

• работать с гипотезами с целью создания новых концепций;

• интегрировать различные методы создания знания;

• владеть навыками делового общения для организации бесед членов команды;

• завоевывать доверие членов команды;

• предвидеть направление действий на основе накопленного опыта.

Идеологи знаний, как правило, занимающие в компании высшие руководящие должности, осуществляют общее руководство процессом создания корпоративных знаний. Они участвуют в создании знаний путем формулировки базисной концепции развития компании, определяют видение или декларируют политику компании, устанавливают критерии оценки создаваемого знания.

Если практики знания должны знать «что есть», то идеологи знания должны знать «что должно быть». Важной обязанностью идеологов знания является определение и систематизация видения системы ценностей компании. Именно система ценностей во многом определяет корпоративную культуру и поведение сотрудников, их восприятие идеалов высшего руководства и вовлеченность в процесс генерации идей.

Идеологи знания, в идеале, должны обладать следующими качествами:

• способностью формулировать видение компании, определяя тем самым спрос на те или иные знания;

• способностью донести ценности и видение компании до создателей продукции и услуг;

• способностью оценить созданное знание со стратегических позиций;

• талантом выявления потенциальных руководителей проектов;

• умением создать атмосферу «созидательного хаоса» в команде;

• способностью направлять и координировать процесс создания знания.

Эффективность деятельности команд зависит от ряда факторов: технических, организационных, культурных, а также, в значительной мере, от личностей, входящих в команду, от их технических знаний, опыта, способностей эффективно и продуктивно взаимодействовать друг с другом.

Сообщества по интересам

В организациях, где уделяется большое внимание обмену неявными знаниями, поддерживается создание различных сообществ, которые являются также механизмом согласования взглядов и интересов индивидуальностей.

К их числу относятся сообщества по практическим интересам (Communities of Practice – CoPs), которые именуют также интеллектуальными сообществами (knowledge communities), сетями знаний (knowledge networks), обучающимися сообществами (learning communities), сообществами по интересам и тематическими группами.

Сообщества состоят из группы сотрудников, имеющих различные знания и умения, историю исследований и разработок, базовый опыт. Сообщества работают совместно для достижения совместных целей. Эти группы отличаются от команд и групп специалистов для решения конкретных задач (task forces). Участники CoPs могут выполнять одну и ту же работу, сотрудничать над совместной задачей в процессе решения проблемы или работать вместе над каким-то продуктом. Они являются равными в выполнении «реальной работы». Совместно их удерживает общее понимание цели, реальная потребность знать то, чтознают другие, а также желание совместно расширить знание и понимание проблем.

Обычно в одной компании существует много сообществ по практическим интересам, причем сотрудники могут участвовать более чем в одном сообществе. В таких сообществах индивидуальность не только не подавляется, но признается и даже поощряется, обеспечивая тем самым продвижение знаний через функциональные и структурные границы подразделений.

Существуют три основных типа сообществ.

• Сообщества по интересам, то есть сообщества по конкретной теме.

• Сообщества по практической деятельности (СПД), объединяющие людей по конкретной сфере деятельности.

• Сообщества по целям, создающиеся на ограниченные временные горизонты, до момента достижения объявленной цели. К последним относятся проектные группы, экспертные комиссии и т.п.

Многие сообщества развиваются естественно, начиная с группы энтузиастов. Там, где организация решила поощрять и легализовать сообщества, необходимо также разработать механизм или процедуру учета их мнений. Единственно, что плохо приживается, это когда сообщество создается по указке сверху.

Отдавая должное разнообразным сообществам в сохранении и передаче знаний, необходимо иметь в виду, что рабочие группы и сообщества порождают феномен и культуру так называемого «группового мышления». Сильные групповые убеждения и чрезмерное групповое давление может ограничивать свободу творчества у индивидуума. К числу недостатков группового мышления можно отнести иллюзию неуязвимости, («если мы едины, мы не победимы»), иллюзию моральности (правильно то, что соответствует морали группы), групповые стереотипы и укоренившиеся мнения (игнорирование источников информации и знаний, противоречащих взглядам группы), иллюзию единодушия, самоцензуру и т.п.

Сообщества существуют как в больших, так и в малых организациях. Повышение эффективности использования как формальных сообществ (функциональных и целевых групп, проектных команд), так и неформальных (групп по интересам, групп по общности целей, групп курильщиков, завсегдатаев кофе-брейков и т.п.), как правило, содействует успеху в обмене и производстве знаний. То есть наличие в таких группах физически реализованных и виртуальных рабочих мест увеличивает возможность общения, способствует раскрепощению и обмену мнениями индивидуумов.

Содействие со стороны организации в становлении и функционировании конкретного сообщества может выражаться:

• в выявлении или выборе координатора;

• в создании инфраструктуры сообщества (например, информационной среды взаимодействия: E-mail, интранет, проектная зона);

• в привлечении новых членов путем распространения информации об интересах, приоритетах и намечающихся действиях;

• в согласовании усилий актива, координатора и спонсора сообщества и их взаимодействия с его членами;

• в оценке и признании результатов, праздновании и оповещении об успехах как внутри, так и вне общества и т.п.

Процесс создания сообщества не должен быть поспешным. Важно, чтобы в этом процессе зародилась саморегулирующие механизмы, которые впоследствии и обеспечат его живучесть. Общими стадиями, через которые проходят сообщества, являются:

• восхищение новизной;

• неразбериха с целью;

• прояснение интересов и направлений;

• рост доверия и уважения;

• создание устойчивого сообщества.

Независимо от степени достижения цели создания сообщества неформальный характер отношений между его членами должен сохраниться как непреходящая ценность, обеспечивающая обмен и создание нового знания через функциональные и структурные границы подразделений.

Сообщества в процессе своей деятельности используют ряд общеизвестных методов управления знаниями. Речь, прежде всего, идет о таких методах работы с неявными знаниями, как «мозговой штурм» (групповая генерация идей, путей реализации идей, выбор способа решения задачи), метод непосредственного общения, метод перевода проблемы в задачу и др.

Мозговой штурм (Brainstorming) – это процесс, включающий группу людей, которые встречаются для рассмотрения проблемы и затем намеренно предлагают так много необычных решений, насколько это возможно. Участники высказывают идеи, как только они возникают у них, затем развивают идеи, высказанные другими. Все идеи фиксируются и не критикуются. Только когда сеанс мозгового штурма завершается, идеи оцениваются. Мозговой штурм помогает в решении проблем и создании новых знаний из имеющихся. Для успешного проведения мозгового штурма полезны следующие рекомендации.

• Лидер должен контролировать сеанс и поддерживать его проведение.

• В начале должна быть определена проблема, которую нужно решить, и критерии, которым должно соответствовать полученное решение.

• Лидер должен поощрять энтузиазм, не критическое отношение между участниками штурма, стимулировать и поощрять активное участие всех членов команды. Сеанс продолжается в течение фиксированного времени, и лидер должен следить, чтобы мыслительная деятельность участников продолжалась не слишком долго. Лидер должен стараться удержать мозговой штурм на заданной теме и направлять его на выработку некоторых практически значимых решений.

• Желательно, чтобы участники процесса мозгового штурма были бы представителями различных областей знаний, обладающими разным опытом работы. Разнообразие их априорных знаний и опыта способствует зарождению большего количества творческих идей в течение сеанса мозгового штурма.

• Участники мозгового штурма должны быть раскрепощены, пребывать в хорошем и даже веселом настроении, что также способствует зарождению новых идей как сугубо практичных, так и совершенно непрактичных.

• Идеи не должны критиковаться или оцениваться в ходе сеанса мозгового штурма. Критика тормозит генерацию идей, вводит элемент риска для членов группы в высказывании своих идей. Все это сдерживает творчество и мешает непринужденному ходу сеанса мозгового штурма.

• Участники мозгового штурма должны не только предлагать свои идеи, но также должны поддерживать чужие, «воспламеняться» от ассоциаций с идеями других участников и развивать их.

• Ход сеанса должен записываться либо в виде отдельных существенных заметок, либо полностью на магнитофон (диктофон). Эта запись в дальнейшем должна анализироваться, а предложенные идеи оцениваться. В ходе мозгового штурма полезно записывать и исследовать идеи на доске, с тем чтобы они были видны всем участникам сеанса.

Непосредственное общение (Face-to-Face Interaction) является традиционным, широко используемым методом передачи неявных знаний (socialosation), которыми владеют сотрудники организации. Такое общение является неформальным и весьма плодотворным. Личное взаимодействие способствует увеличению коллективной памяти организации, развивает доверие и поощряет сотрудников к обмену знаниями.

Общение усиливает в организации социальные связи, повышает коллективное понимание цели и смысла решаемых задач и проблем.

Непосредственное общение приводит к появлению консенсуса в том, что является верным знанием, и к созданию (выявлению) новых знаний.

Оно создает в организации среду, в которой участники видят фирму как сообщество людей, способных разносторонне анализировать информацию (т.е. создавать знания).

Постпроектный анализ (Post-Project Reviews) – это сессии, собрания, семинары с разбором результатов выполненной работы. Они используются для выделения приобретенного опыта (уроков) в ходе выполнения проекта в процессе деятельности организации. Такие критические анализы и обзоры способствуют фиксации знаний, причин успехов и неудач, лучших практических решений. Постпроектный анализ повышает эффективность обучения сотрудников, создает возможность повторного использования знаний в последующих проектах.

Для эффективного использования этого метода должно выделяться специальное время для сессий, собраний, семинаров. Важно также, чтобы постпроектный анализ осуществлялся сразу после завершения проекта, когда все плюсы и минусы свежи в памяти, а участники событий и работ не отошли от дел и не потеряли к ним интерес.