Факторы успеха иннов деят-ти

По оценкам америк экспертов, коммерчески успешными ок-ся лишь ок 15% разраб-х изделий.

Факторы успеха:

1) Восприимчивость фирмы к нововведениям зависит от позиции высшего рук-ва.

2) Участие оперативных подразделений (для успеха проекта важны эф-ные исслед-я рынка, правильная его сегментация, высокая пригодность сущ-щих возм-тей марк-га и своевр-ный выбор мом-та выхода на рынок. Фирмы д. иметь оч тсный контак служб НИР и марк-га)

3) Соответствие целям фирмы (проекты д. способствовать ее разв-ю в важнейших напр-ях. Орг-ция реализ-ии проекта опр-ся его соответствием стратегии разв-я фирмы)

4) лидерские кач-ва рук-ля проекта (важны способности рук-ля для представления своих аргументов и док-ва необх-ти проекта. Треб-ся созд-е усл-ий, кот позв-ют обеспечить нужные комм-ции м/у исслед-ми и высшим рук-вом.

5) Эф-ная сис-ма отбора и оценки проектов (д. спос-ть кач-ной экспертизе проектов на разных этапах. При хорошо орг-ной сис-ме не отвергаются перспективные проекты и неэф-ные вовремя закр-ся)

6) Эф-сть упр-я и контроля (свобода действий на начальных этапах вып-я проекта д. заканчиваться детальной разраб-ой бюджета и жестким контролем на последних этапах)

7) Множественность источников идей.(источники м.б. внутри фирмы, в университетах, др. фирмах, у конкурентов, поставщиков, потребителей)

8) пригодность существующих технологий и оборудования для нов проекта

50.Иннов-ые программы в фирме.Крупная фирма реализует оджновременно множество разных проектов,составляющих иннов-ую программу.Все,что связано с иннов-ой дея-тью, имеет высокий риск и неопред-ть,поэтому приходится реализовывать существенно больше проектов, чем требуется.Высшее руководство решает вопросы выделения средств,но многое зависит от руков-ля службы НИР,особенно в их распределении. Для опред-ия объема средств использ-ся разл.методы: межфирменные сравнения-какие проекты реализ.конкуренты,какие суммы выделяют на них;метод постоянного отношения к объему продаж(доля расходов на НИР стабильна, что позвол лучше планир-ть,хотя иногда треб-ся временно увел-ть расх для фирм,поддерж-ся защитной стратегии. Не надо связывать ср-ва на НИРс об прибыли. При выделении рес-ов на НИР и их распределении по проектам анализ прогноз прибыли от выпуск продуктов и определ время. Неогбход формир-ть портфель проектов и выделять преимущ. Возникают технич-ие проблемы, они оказыв-тся более затратными, поэтому приход-тся перераспр-ть ресурсы и закрывать отдел-ые проекты. При планировании необход учитывать особен-ти проектов, определяя их кол-во и размеры. Для контроля реализации проектов часто строятся простые графики. Все проекты взаимосвязаны по рес-ам и реализация зависит от перераспр рес-ов в порифеле в целом. Для изменения плана необход заранее гот-ить информацию.последов-ть выполнения проектов может иметь большое значение. Необходимо учит-ть сенергет эффект . даже 2 проекта можно вып-ть последов и паралл-но, необход оценить влияние влияние проектов др на др.

51. Особенности инновационных процессов в Японии.

В Японии доля расходов на НИР частного сектора значительно больше, чем в США или европейских странах. Соответственно в частных фирмах появляется около 80% крупных изобретений и нововведений в области техники и технологии, 20% — в уни­верситетах и иностранных компаниях. Доля НИР, связанных с разработкой вооружений, мала, государство поддерживает крупные гражданские проекты.

В Японии несколько сотен частных университетов и десятки государствен­ных, инновационный менеджмент в них преподается как совокупность прак­тических знаний для предпринимателей. Руководители инновационных про­ектов больше интересуются технологическим процессом, чем управлением.

Одной из отличительных черт управления персоналом в Японии является равноправие — все должны подчиняться одному и тому же правилу. Но мето­ды и характер деятельности сотрудников подразделений НИР существенно отличаются от других подразделений. Поэтому их стараются предохранять от равноправия, отделив географически или организационно через назначение специального руководителя.

Наиболее распространена система управления изнутри, или внутреннее управление. Обычно руководители научно-технических подразделений выби­раются из числа сотрудников этих подразделений, специалистов в области исследований, которыми занимается данное подразделение. В такой ситуации руководитель прекрасно знает своих подчиненных. Подчиненные,в свою оче­редь, понимают, чего от них ждет руководитель, и, надеясь на дальнейший рост, лояльны и содействуют его начинаниям. Опыт совместной работы руко­водителей и подчиненных способствует разрешению конфликтов и дает тол­чок к усилению сотрудничества в подразделении.

Выпускники технических факультетов (получив­шие определенные связи при совместном обучении) вступают в профессио­нальные общества, часто образованные выпускниками одного фак-та или универа, и развивают свои связи по специальности, обмениваясь inf.

Важным отличием от других развитых стран является стремление избе­гать нетехнологической информации. Считается, что деловая и финансовая информация лишь приведет к ухудшению работы сотрудников.

Руководители среднего звена стараются изолировать своих подчиненных от другого начальства. Рядовые сотрудники подразделений НИР заинтересо­ваны в решении технологической задачи, продолжая свое развитие, начатое в университете, а руководитель должен одновременно беспокоиться и о дело­вой задаче. Технологическая задача, основанная на природных законах и научной дисциплине, обладает относительной стабильностью и остается в основе не­изменной. В то же время деловая задача исследований быстро меняется по мере изменения внешней и внутренней среды или прогноза. Персонал, не­прерывно совершенствуясь в одном направлении, приносит фирме значитель­ные технологические преимущества. Продукция по своим параметрам может намного превосходить аналогичные изделия конкурентов из других стран.

В Японии руководство фирмы обычно не вмешивается в технические де­тали программы НИР. Цели фирмы формулируются неопределенно. В процессе принятия решений от подразделений НИР ждут участия в формировании долгосрочной стратегии фирмы.

Как результат сложившейся системы надо отметить, что японские фир­мы не экспортируют новейшую технику, предпочитая обкатывать ее сначала на внутреннем рынке. Выход на европейский рынок требует big инвес­тиций и многомесячной подготовки. В европейские shops new изделия приходят в лучшем случае через год. А наиболее сложные изделия, с big количеством вариантов управления,не приходят вооб­ще. Они слишком сложны в управлении для европейцев(он хочет нажатием одной кнопки автоматически решать все проблемы). В Японии прибор может быть снабжен массой допол-ных функций(на пылесосе может быть установлена игра «Тетрис»,причем результаты по мылу могут отправляться в магазин для сравнения с други­ми пользователями.

Разработчикам поставлена задача к 2010 г. обучить все домашние прибо­ры общению друг с другом и с внешним миром. Например, в продажу посту­пает холодильник с видеокамерой, который связывается с мобильным теле­фоном и сообщает, какие продукты закончились.

Также в Японии могут использоваться формальные методы управления. Определяется страте­гическая цель и на ее основе-необходимые для решения задачи. Используется дерево целей, морфологический анализ, методы календарного плани­рования, диаграммы Ганта и другие методы. Но эффективность может быть невысокой и тогда персоналу придётся много работать сверхурочно, чтобы успеть закон­чить проект в срок.