Команда как учебная лаборатория: пять секретов

Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times еще в сентябре 1995 года. В этой статье говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители из технического отдела добились успеха скорее благодаря своему эмоциональному интеллекту, нежели техническому мастерству. Это и побудило Сверси опробовать что-нибудь новое со своими студентами инженерного факультета Политехнического института в Ренселере.

Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озву ченных секретов.

«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» — задал Сверси свой первый вопрос. И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенные, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»

«Все ответы вроде бы правильные, — подытожил Сверси. — А теперь выбирайте из группы кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».

Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» — искусстве проявлять эмпатию.

Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне не по барабану».

«Так, — сказал Сверси, — вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке. Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо — какой бы тяжелой она ни была — не поддаться искушению разорвать собеседника на куски… а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислую мину, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».

Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из конструкторской группы не успевал представить необходимую часть проекта в срок. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, — и начали понимать, насколько важно поддерживать, а не гневаться.

Они продолжили практиковаться в умении убеждать и достигать согласия, решив за три минуты всей группой вопрос о том, какое мороженое на вкус лучшее в мире и почему (единый ответ — как результат достижения согласия — звучал так: неаполитанское, потому что сочетает три любимых вкуса).

Что же можно сказать о результатах такого маленького социального эксперимента?

«Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса "Введение в инженерное проектирование", — вспоминает Сверси. — Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали требующие необычайных способностей новаторские предложения. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».

Скромный эксперимент Сверси говорит о существовании весьм значительной проблемы в организациях, особенно в тех, где работает слишком много технических специалистов. «Когда я консультирую компании, которым приходится иметь дело с инженерами, главная проблема при создании рабочей группы заключается в том, что инженеры как представители данной профессии считают человеческие навыки и умения ненужными, — рассказывал мне Дэниел Ким, прежде работавший в Массачусетском технологическом институте. — А теперь эти компании начинают понимать, во что им обходится эмоциональная некомпетентность».

Осознание данного факта становится заметным и в профессиональных учебных заведениях вроде Гарвардской школы бизнеса и Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. «В наше время больше учебных программ рассчитано на подготовку к работе в команде, — добавил Ким. — Это ответ на критику со стороны компаний, выражавших недовольство тем, что магистров в области управления торгово-промышленными предприятиями готовили к тому, чтобы они были выдающимися одиночками, а им нужно научиться так же хорошо работать и в группах».

Надо сказать, многие энтузиасты коллективного труда не поняли, что каждая команда сама по себе может стать учебной лабораторией для тренировки тех самых способностей, которые необходимы людям для более эффективного выполнения своего задания в составе команды. «Каждый член группы привносит в нее уникальные положительные качества, навыки и умения: одни из области техники, другие — из сферы эмоций и общения, — замечает Кейти Крам, руководитель разработанной в Бостонском университете программы подготовки магистров в области управления торговопромышленными предприятиями. — Им предоставляется отличная возможность для обоюдного научения, если, конечно, команда сумеет определить такое обучение как свою главную цель или часть договора».

Но, добавляет она, такую возможность обычно упускают, «потому что слишком часто концентрация на отношениях между членами команды рассматривается как отвлечение внимания от достижения общей цели, а не как способ помочь людям максимально хорошо работать сообща. Однако использование команд для обучения навыкам труда в коллективе имеет огромное значение, особенно в организациях, опирающихся на принципы коллективной работы».

Все это подводит нас к следующей теме: каждый человек, с помощью команды или самостоятельно, может усилить или развить любую из эмоциональных компетенций — если, конечно, знает, как это сделать.

1 Человеческий капитал — образование и квалификация, приобретенные в процессе производства; знания и навыки, воплощенные в рабочей силе. Прим. перев.

2 Список 500 крупнейших мировых предприятий, ежегодно публикуемый журналом Fortune. Критерием отбора служит выручка компании. Прим. ред.

3 Общественная система, при которой высшие должности занимают наиболее талантливые люди. Прим. перев.

4 Лимбическая система мозга, при поражении которой наблюдаются серьезные изменения в эмоциональной сфере человека или животного. Прим. ред.

5 «Мусорные», или «бросовые», облигации: высокодоходные облигации корпорации с кредитным рейтингом ниже инвестиционного уровня: обычно выпускаются компаниями, не имеющими длительной истории и солидной деловой репутации. Прим. перев.

6 Проекция в психологии — приписывание другим своих вытесненных влечений. Прим. перев.

7 Непрерывность, неразрывность явлений, процессов. Прим. перев.

8 Киддер Трейси. Душа новой машины (The Soul of a New Machine). В России опубликована в 2000 г. Прим. ред.

9 Воспроизведенный медикамент, обычно изготавливается по лицензии фирмы-патентообладателя. Аналогичен по действию и дозировке оригинальному — бренду. Прим. перев.

10 Вездеход, исследовательский мобильный аппарат. Прим. перев.

11 Ракетно-испытательный центр США. Прим. перев.

12 «Манхэттенский проект» — кодовое название работы по созданию первой атомной бомбы в США в п

РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА МЕНЕДЖЕРОВ КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Современная рыночная бизнес-среда, в которой осуществляется профессиональная деятельность человека, характеризуется высокой степенью сложности. Внедрение новых технологий, революционное обновление средств производства, появление новых продуктов требует поддержания конкурентоспособности со стороны предприятий и их сотрудников, а изменчивость и динамизм рынка – быстрого реагирования и применения современных, зачастую нестандартных подходов и решений в управлении ресурсами. Управление человеческими ресурсами, построенное на эффективных технологиях с учетом актуальных исследований в области психологии профессиональной деятельности, может помочь в достижении целей, поставленных как перед фирмой, так и отдельным ее сотрудником. Одним из таких подходов является эмоциональный менеджмент, который имеет свою основу – эмоциональный интеллект.

По данным сайтов по трудоустройству, на сегодняшний день от 25% до 50% вакансий на рынке труда принадлежит специалистам по продажам. [10]. Менеджеры по продажам – самая востребованная позиция в любой компании, т.к. именно от этих людей зависит ее прибыль. Какую бы замечательную продукцию не производила фирма или не предоставляла услуги, все ее усилия сойдут на «нет», если она станет терять клиентов. Профессия «менеджер по продажам» относится к субъект-субъектному типу и характеризуется высоким эмоциогенным характером деятельности, интенсивной коммуникацией и стрессогенностью, что требует повышения эмоционально-волевой регуляции личности [7, с. 72]. Таким образом, овладение знаниями об эмоциях и умениями их саморегуляции способствует развитию эмоционального интеллекта и эмоциональной компетентности специалистов в целом. Необходимо отметить, что эмоциональная компетентность напрямую связана с эмоциональным интеллектом и основывается на нем [1, с. 137].

В последнее время модно говорить о том, что эмоциональный интеллект (ЭИ) в два раза важнее для успеха в менеджменте, чем общий интеллект. Проведенные исследования действительно доказывают, что развитый ЭИ выступает значимой детерминантой эффективности профессиональной управленческой деятельности. [5, с. 34]. Для того, чтобы добиться профессионального успеха посредством развития эмоциональной компетентности, необходимо выяснить, какие именно эмоциональные знания и умения нужно развивать.

Ученые определяют понятие ЭИ как совокупности способностей к опознанию, пониманию эмоций и управлению ими как на внутриличностном, так и на межличностном уровнях. Отмечается, что на сегодняшний день отсутствует единая концепция эмоционального интеллекта и его структуры. Конструкты, связанные с социальными и эмоциональными способностями, оказались сложны с точки зрения их операционализации и различения с традиционными формами интеллекта.

За последние несколько лет сформированы разнообразные концепции ЭИ. Для их описания использованы модели, на которых основывается его измерение. Выделяют смешанные модели ЭИ и модели способностей. Смешанные модели включают в себя когнитивные, личностные и мотивационные черты, предполагающие измерение ЭИ с помощью опросников, основанных на самоотчете. Эти модели трактуют ЭИ как сложное психическое образование, имеющее одновременно и когнитивную, и личностную природу. Модели способностей определяют ЭИ как набор способностей, измеряемых с помощью тестов, состоящих из заданий, имеющих правильные и ошибочные ответы [9, с. 5].

Популяризированная модель ЭИ Д. Гоулмана в сфере трудовой деятельности включает в себя пять элементов [4, с. 44]:

· самосознание как способность понимать и распознавать свои эмоции и побуждения (эмоциональное самосознание, точная самооценка, уверенность в себе);

· самоконтроль (контроль эмоций, открытость, адаптивность, воля к победе, инициативность, оптимизм);

· эмпатия (осознание эмоций других людей);

· социальные навыки отношений;

· мотивация как стремление добиваться поставленных целей.

Анализ профессионально важных качеств менеджера, среди которых самыми существенными являются коммуникативные качества [3], позволяет сделать предположение, что ЭИ может быть отнесен к набору ПВК современного менеджера, а развитый ЭИ позволит личности повысить эффективность трудовой деятельности и добиться профессионального успеха.

По поводу возможности развития ЭИ в психологии существуют два отличных друг от друга мнения. Ряд ученых (Дж. Мейер) придерживаются позиции, что ЭИ – относительно устойчивая способность, недоступная для развития. Их оппоненты (Д. Гоулман) считают, что ЭИ можно и нужно развивать. Веским аргументом этой позиции является то, что нервные пути мозга продолжают развиваться вплоть до середины человеческой жизни. [2, с. 58]. Однако, эмпирические исследования подтверждают факт, что ЭИ поддается развитию. В исследовании Т.П. Березовской установлено, что обучение сценической деятельности способствует расширению эмоциональной компетентности [там же], а эксперимент А.К. Кравцовой показал, что уровень развития ЭИ у детей ниже, чем у людей среднего возраста [6, с. 73].

Таким образом, необходимо определиться со способами эффективного развития ЭИ менеджеров по продажам. Для более успешной организации данного процесса возникает необходимость определения структурных компонентов эмоционального интеллекта успешных менеджеров продаж и их составляющих, разработка методики развития эмоциональной компетентности менеджеров как способа повышения профессиональной успешности. Однозначно, эти цели должны быть реализованы с помощью следующих задач:

– формирования знаний в области коммуникативной компетентности;

– активизации процесса самопознания и самопонимания других людей;

– развития способности эффективной переработки эмоциональной информации: идентификации, понимания и управления эмоциями;

– овладения способами стабилизации собственного эмоционального состояния и повышения личной стрессоустойчивости и стабильности;

– закрепления в деятельности полученных результатов.

Эффективными формами развития ЭИ могут быть:

· Тренинги, которые направлены на диагностику и повышение уровня эмоционального интеллекта. Могут применяться различное тестирование, обучающие и развивающие упражнения, моделирование ситуаций.

· Психологическое профессиональное консультирование, включающее методики развития ЭИ.

· Компьютерные обучающие программы, повышающие уровень развития способности распознавать эмоции.

· Рационально-эмотивная психотерапия. В основе рационально-эмотивной психотерапии лежит когнитивная теория эмоций, согласно которой эмоция – это ответ не столько на реальное событие, сколько на то, как человек его интерпретирует.

· Применение нетрадиционных методик развития ЭИ, как, например, тренинг анализа лирического текста, который строится на лексико-семантическом анализе, интерпретации поэтических текстов [11, c. 41].

· Актерская практика, в которой на более глубоком уровне описаны приемы, применяемые в других подходах к формированию эмоционального интеллекта.

Итак, в современном менеджменте и психологии профессиональной деятельности развивается новая отрасль – эмоциональный менеджмент, обусловленная актуальными потребностями экономической и трудовой среды функционирования человека, а также развитием исследований в психологической науке. Управление эмоциями приобретает статус важного ресурса менеджмента предприятий. Следовательно, эффективность деятельности менеджера по продажам зависит от эмоциональной компетентности, которая основывается на эмоциональном интеллекте. Данный психологический феномен является объектом изучения многих исследователей, научные подходы к формированию теоретических представлений об этом конструкте продолжают развиваться, они должны стать прочной основой для прикладных разработок в области организационной психологии и психологии труда.

Основными формами для развития эмоционального интеллекта менеджеров по продажам могут быть психологические тренинги, консультирование, программы самообразования, деловые игры.

Список литературы:

1. Андреева И.Н. Концептуальное поле понятия «Эмоциональный интеллект» // Вопросы психологии. 2009. № 4. С. 131-141.

2. Андреева И.Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта // Вопросы психологии. 2007. № 5. С. 57-64.

3. Бабенко О.А. Профессионально важные качества личности менеджера. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.psi.lib.ru/statyi/sbornik/profklm.htm (дата обращения: 29.02.2012).

4. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе. М.: АСТ, 2010. 476 с.

5. Карпов А.В. Эмоциональный интеллект как детерминанта результативных параметров и процессуальных характеристик управленческой деятельности // Вестник Ярославского государственного университета. 2008. № 10. С. 34-37.

6. Кравцова А.К. Влияние степени развития эмоционального интеллекта на эффективность управленческой деятельности в контексте организационной культуры // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2010. Т. 1. № 4. С. 69-73.

7. Ненашев Д.В. К проблеме эмоциональной компетентности в профессиональной подготовке будущих специалистов-менеджеров // Вестник Университета Российской академии образования. 2008. № 4. С. 72-74.

8. Панкратова А.А. Эмоциональный интеллект: примеры программы формирования. 2010. № 1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://psystudy.ru/index.php/num/2010n1-9/289-pankratova9.html (дата обращения: 29.02.2012).

9. Робертс [и др]. Эмоциональный интеллект: проблемы теории, измерения и применения на практике // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2004. Т 1. № 4. С. 3-26.

10. Шевченко Д.А. О профессии (или кто такой менеджер по продажам). [Электронный ресурс] Режим доступа: http://marketologi.ru/lib/shev/sales.html. (дата обращения: 29.02.2012).

11. Юрасов И.А. О нетрадиционных средствах развития эмоционального интеллекта // Управление персоналом. 2008. № 16. С. 44-45.