Командное стремление к достижению цели

Один мой приятель, руководящий группой разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, поведал мне: «С помощью одного телефонного звонка любой член моей команды мог бы получить работу где угодно в городе, да еще зарабатывать при этом в год на двадцать тысяч долларов больше. Но они никуда не звонят». Почему?

«Я забочусь о том, чтобы им было интересно».

Умение добиться от каждого члена команды любви к тому, что они делают вместе, лежит в основе создания группы и руководства ею. Исследование самоуправляемых рабочих групп, демонстрирующих максимальную эффективность, показывает, что люди, от которых в целом зависит эффективное достижение нужных результатов, предпочитают работать именно в командах. Этот взгляд на вещи сквозь призму «командного достижения» представляет собой комбинацию разделяемого соревновательного побуждения, крепких социальных связей и уверенности в способностях друг друга. Данные элементы в их совокупности создают то, что Спенсер называет «крепкими, сосредоточенными, дружелюбными, уверенными в себе, интересными командами».

Люди в таких командах склонны разделять общую модель мотивации. Они любят соревноваться и бывают справедливыми при распределении ролей между членами команды согласно их талантам. У них сильна потребность в аффилиации — им нравятся люди сами по себе, — которая делает их более гармоничными, умеющими достойно улаживать конфликты и предлагать взаимную поддержку. И вместо того чтобы добиваться власти исключительно в корыстных целях, они держат в своих руках власть в интересах группы, поскольку разделяют приверженность групповой цели.

Этот тип команд, как отмечает Спенсер, получает все более широкое распространение в организациях, занимающихся сложной современной техникой и технологией, в которых быстрая разработка новых продуктов имеет жизненно важное значение для того, чтобы противостоять давлению конкуренции в отрасли, а срок годности готовой продукции при хранении измеряется неделями и месяцами. Каких-нибудь двадцать лет назад командные навыки и умения представляли собой лишь пороговые способности, а не характерную особенность, свойственную выдающимся лидерам. Однако в 1990-е годы командные навыки и умения уже стали определяющим качеством «звездных» работников. В компании IBM в 80 процентах случаев эффективность индивидуума в роли лидера команды позволяет судить, «является этот человек лучшим работником или всего лишь средним, — рассказывала мне Мэри Фонтэн из компании Hay/McBer. — Эти люди умеют устраивать захватывающие представления, увлекательно составляют концепцию своего бизнеса, формулируют ее просто и выразительно, пробуждая таким образом в других энтузиазм для совместной работы».

Как показало исследование Центра творческого руководства, проведенное с участием руководителей высшего ранга из Америки и Европы, каждый из которых когда-то потерпел карьерный крах, именно неспособность создать и возглавить команду явилась одной из наиболее общих причин неудачи. Групповые навыки и умения, которым не придавалось особого значения в ходе аналогичного исследования в начале 1980-х годов, спустя десять лет стали считать главным критерием лидерства. К 1990-м годам умение работать в команде оказалось наиболее востребованной административной компетенцией, о чем свидетельствуют данные исследований, проведенных в различных организациях по всему миру.

«Сегодня проблема номер один в руководстве — заставить начальников наших подразделений работать сообща, сотрудничать», — заметил как-то руководящий работник преуспевающей фирмы из списка 500 компаний журнала Fortune. Действительно, эта проблема является чуть ли не самой главной на всех уровнях в любой организации. Способности команды проявляются всякий раз, когда для достижения общей цели люди работают вместе, будь то неформальная группа из трех человек или целое подразделение корпорации. С течением времени потребность в командных навыках и умениях будет только возрастать, поскольку приоритет все чаще отдается специальным рабочим группам, виртуальным организациям, спонтанным командам, которые возникают и распадаются, когда в них возникает необходимость, а задачи становятся настолько сложными, что у одного человека не хватает компетенций для их решения.

Ценность «звездных» команд

Как для отдельных людей, так и для команд эмоциональный интеллект является ключом к превосходству. Конечно, ум и специальные знания имеют значение, но то, что выделяет «звездные» команды, в большой степени связано с их эмоциональной компетентностью. При проведении исследований в таких компаниях, как General Electric, Abbott Laboratories и Hoechst-Celanese, задавались вопросом: какие компетенции отличают высокоэффективные рабочие группы от посредственных?

В поисках ответа на этот вопрос Ванесса Друкет, ныне преподаватель Уэзерхедской школы управления при Университете Кейса, проанализировала 150 самоуправляемых команд, работающих на огром ном американском заводе по производству полиэфирного волокна, которым управляет немецкая химическая компания Hoechst-Celanese (откуда, кстати, получены и данные Спенсера). На основании объективных показателей деятельности Друкет провела сравнение десяти наиболее выдающихся команд с командами среднего уровня — при этом все они выполняли одинаковую работу. В результате отличительными способностями десяти «звездных» команд оказались следующие эмоциональные компетенции.
Эмпатия, или межличностное понимание.
Сотрудничество и объединенные усилия.
Свободное общение, установление четких норм и ожиданий, открытые выступления членов команды против работы, которая оказывается ниже уровня их возможностей.
Стремление к совершенствованию, для чего команда обращает внимание на обратную связь относительно качества своей работы и старается научиться лучше с ней справляться.
Самоосознание команды в виде оценки своих сильных и слабых сторон.
Инициативность и занятие проактивной позиции по отношению к решению проблем.
Уверенность в себе как в команде.
Гибкость, проявляемая людьми в отношении того, как справляться с полученными коллективными заданиями.
Осведомленность о том, каковы потребности других ведущих групп компании и изобретательность при использовании ресурсов, предложенных организацией.
Создание связей с другими командами.

Наглядный пример того, как подобные компетенции позволяют командам лучше работать, можно обнаружить в исследовании процесса принятия стратегических решений, которое было проведено в сорока восьми управленческих группах в компаниях по производству пищевых продуктов по всем Соединенным Штатам. Главных исполнительных директоров попросили указать самое свежее стратегическое решение, которое приняла их компания. Затем исследователи связывались с членами каждой управленческой команды, участвовавшими в принятии этого решения.

Процесс принятия решений командой выглядит парадоксально: с одной стороны, здравый смысл подсказывает, что чем свободнее и напряженнее дебаты, тем оптимальнее окончательное решение; с другой стороны, открытый конфликт может деструктивно повлиять на способность команды к совместной работе. Исследование процесса принятия решений управленческими командами показывает, что наличие в них людей, обладающих тремя качествами — высокими когнитивными способностями, разновариантным видением перспектив и техническими знаниями — приводит к принятию более качественного решения. Но ума и технических знаний явно недостаточно; членам групп приходится постоянно общаться в процессе конструктивного взаимодействия, которое способствует тщательному, открытому обсуждению и критическому рассмотрению исходных положений, выдвигаемых членами команд.

Достижение такого уровня открытости — дело весьма деликатное, насыщенное эмоциями. Чересчур легкий путь к согласию создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта. А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы.

Главный вывод: если аргументированные выступления окрашиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений. Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела, конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.

Следовательно, лучше всего придерживаться золотой середины: команды могут использовать методы интеллектуальной битвы для повышения качества решений при условии, что во время дебатов люди постараются избежать излишней эмоциональности, которая может отвратить некоторых членов команды от принятия решения или заставить саботировать его. Главными в данной ситуации становятся такие эмоциональные компетенции, как самоосознание, эмапатия и коммуникация, то есть умение членов команды рационально обсуждать важные проблемы.

«Склейщики»

Способность сплотить группу для хорошей совместной работы — талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом. Кстати, чем сложнее стоящая перед группой задача, тем более важную роль играют такие люди в ее успешном решении. Наиболее очевидно эта зависимость проявляется в науке и развитии технологий, где главная цель состоит в том, чтобы что-то открыть или создать. Возьмем, к примеру, нейронауки. «Медико-биологические исследования становятся все в большей степени междисциплинарными, требуя привлечения сложной современной техники и технологий, ведь никто не может знать всего, — говорит Джером Энджел, нейробиолог, профессор неврологии и директор Центра острых расстройств при Калифорнийском университете Лос-Анджелеса (США). — Теперь все делают научно-исследовательские группы. Великие "мотиваторы" и участники совместной работы, люди, одаренные талантом обеспечивать выполнение работ по решению отдельных медицинских проблем, являют собой тот "клей", который не дает всему этому развалиться. Будущее научно-исследовательской работы зависит от присутствия таких людей в вашей команде».

И все же — по крайней мере, в академическом мире — подобные навыки и умения, к сожалению, пока что недооцениваются. «Когда приближается срок пересмотра пребывания людей в какой-то должности, важность их вклада в деятельность группы не учитывается, — добавил Энджел. — Как правило, замечательные сотрудники склонны публиковать свои труды совместно с другими людьми, обычно со своим руководителем, и комитеты по пересмотру пребывания ответственных лиц в должности автоматически считают, что любая публикация — это работа и заслуга начальника, хотя именно такие соавторы в данном случае являются незаменимыми. Это настоящее бедствие. Неожиданно для себя я начинаю сражаться с рецензентами, заставляя их понять, что сотрудничество — само по себе искусство, стоящее того, чтобы держаться за человека, который им владеет, — это необходимо для биомедицинских исследований. Но научные сотрудники высших учебных заведений, специализирующиеся на таких дисциплинах, как математика и история, где исследование — занятие одиночек, этого не понимают».

В результате «у молодых ученых возникает обратная реакция — они иногда начинают бояться сотрудничества, а это означает, что они будут действовать в одиночку, занимаясь тривиальными или незначительными исследованиями, — говорит Джером Энджел. — Это создает параноидальную обстановку, вызывает нежелание делиться данными или работать вместе — и в конце концов подрывает способность к сотрудничеству у целого поколения ученых».

В тех областях, где научные круги не торопились признавать ценность таланта к сотрудничеству и совместной деятельности, бизнес не терял времени даром. Ричард Прайс, психолог из Института социальных исследований при Университете штата Мичиган, называет представителей этого типа — отлично подходящих для воспитания других и становящихся краеугольным камнем сильных рабочих групп — «людьми, приносящими процветание». «Они играют решающую роль в команде, — заявляет Прайс. — Это вовсе не значит, что каждый должен быть социально-эмоциональным лидером, но если в команде найдется хоть один «человек, приносящий процветание», она будет работать в десять раз лучше».

Например, легендарная инженерная команда компании Data General, усилия которой были увековечены в бестселлере «Душа новой машины»8 , имела в своем составе двух «людей, приносящих процветание». Заместитель руководителя команды Карл Элсинг, собиравшийся стать психотерапевтом до того, как выбрал электронику, был для всех доверенным лицом и эмоциональной опорой. Он превратился в резонатор группы; все чувствовали себя комфортно, разговаривая с ним.

Вторым «подпитывателем» команды была Розмари Сил — секретарь, которая выступала в роли заботливой мамы, поскольку проявляла заботу о материальных потребностях каждого, справлялась с мелкими кризисами повседневной жизни вроде путаницы с выдачей зарплаты или следила за тем, чтобы людям, входящим в состав команды, объясняли все, что требовалось. Хотя такие секретарские дела, возможно, покажутся рутинными и обыденными, они чрезвычайно важны, поскольку позволяют людям на работе чувствовать себя защищенными, ощущать поддержку и заботу. Именно поэтому, как утверждают некоторые, секретари или люди, занимающие аналогичные должности, всегда будут бесценными, несмотря на технику, которая, похоже, могла бы их вытеснить.

Компетентный лидер команды

Одна американская фармацевтическая фирма столкнулась с проблемой оптимизации затрат. Суть дела состояла в следующем: после того как новое лекарство было идентифицировано и запатентовано, проводилось тестирование, а затем разработка, на что требовались инвестиции в размере около 100 миллионов долларов и тринадцать лет ожидания, чтобы получить от Департамента по контролю над качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств разрешение на продажу. Поскольку патент на основной химический состав нового лекарственного препарата действителен всего семнадцать лет, это дает компании возможность в течение примерно четырех лет возместить инвестиции и получить свою прибыль до того момента, когда лекарство начнет подаваться как дженерик9 .

Целевая группа, изучив эту дилемму, посоветовала создать новую структуру: сформировать проектные группы, сконцентрированные на конкретных лекарственных средствах. Во главе каждой поставить руководителя проекта, который будет отчитываться непосредственно начальнику подразделения научных исследований и разработок. Всех руководителей проекта обучить компетенциям, необходимым для управления группами, после чего они смогут стать борцами за выпуск новой продукции своей компании, привнеся деловую энергию, энтузиазм и дух сотрудничества в работу целой команды.

Спустя три года провели сравнение двух типов команд — с обученными и с необученными руководителями. И оказалось, что в командах первого типа был намного выше моральный дух и остро осознавалось понятие чести мундира. Но самое главное — в них на 30 процентов сократилось время разработки продукта, благодаря чему вдвое увеличился тот ценный период, в течение которого компания владела исключительным правом выпуска и продажи данного медикамента.

Лидеры во многом напоминают родителей. Они так же должны быть уверены, что их действия воспринимаются всеми членами команды как справедливые. Хороший лидер, подобно родителю, будет приглядывать за членами своей команды, чтобы в нужный момент защитить их перед лицом всей организации, если, к примеру, их репутация подвергнется нападкам, или оказать при необходимости практическую поддержку, обеспечивая средствами, людьми и временем.

Лучшие лидеры команд умеют заставить всех и каждого поверить в рациональность их миссии, целей и насущных задач. Способность ясно формулировать захватывающую идею, которая служит направляющей силой для группы, возможно, оказывается тем единственным, самым важным вкладом хорошего лидера. Харизматичный лидер способен удерживать команду на верном пути, когда все кругом рушится.

Помимо создания основного эмоционального настроя команды, лидер обеспечивает координацию, в которой заключается главный секрет взаимодействия и согласия. Когда людей собирают в группу без лидера и велят работать сообща над решением какой-то сложной задачи, более эффективными оказываются команды, спонтанно формирующие структуру, в которой один человек согласовывает их действия так, чтобы им удалось решить эту задачу как можно более результативно. Группы, которые трудятся в «безлидерном» режиме, когда все волей-неволей общаются друг с другом, бывают менее продуктивными.

Но сильный лидер команды не выступает в роли «мозга» ни для группы, ни для каких-то независимых специалистов, принимающих решения, ни для тех, кто добивается согласия. Если лидер команды высказывает собственное мнение в самом начале процесса обсуждения, группа генерирует меньше идей и поэтому принимает менее удачные решения. Но если лидер сдерживается, просто содействуя ходу обсуждения, не навязывая своих взглядов и не выражая их до конца совещания, принимается оптимальное решение. В этом смысле лидеры групп руководят лучше всего тогда, когда выходят на передний план последними. И такой подход оправдан в первую очередь в отношении самоуправляемых рабочих групп, когда контролеры групп не являются их членами и группы могут работать, никому не подчиняясь, в автономном режиме. Во время изучения работы групп с самоуправлением, обслуживающих клиентов большой американской телефонной компании, 340 Человеческие качества была замечена одна характерная особенность: группы начинали «спотыкаться», когда супервайзеры вносили предложения или подавали «ободряющий» совет. По-видимому, этот совет воспринимался группами двояко: либо как деморализующее сообщение о том, что они плохо справляются со своей работой и потому нуждаются в дополнительной помощи, либо как вмешательство в дела отлично работающей команды.

В группах по обслуживанию клиентов, осуществлявших самоуправление, но руководимых непосредственно супервайзером, динамика была совершенно иной. В этих более традиционных командах обратная связь, исходящая от супервайзеров, оказывала на их работу положительное влияние. Такая разница в реакциях на контроль со стороны супервайзеров, по-видимому, определяется преимущественным правом команды. Если у нее есть мандат на самоуправление, супервайзер, даже действующий из лучших побуждений, может подорвать работу команды. Поэтому когда речь идет о самоуправляемых командах, лучшее руководство ими, похоже, сводится к минимальному вмешательству или полному его отсутствию.