Условия возникновения и развития организации.

· Функциональное разделение и координация деятельности по горизонтали.

Разделение деятельности по горизонтали представляет собой специализацию базовой деятельности и профессионализацию людей, участвующих в ней с последующим выделением целевых групп (коллективов) и специализированных структурных подразделений данного профиля.

· Вертикальное разделение труда. Формирование иерархии.

Иерархия - это универсальный принцип вертикального строения социальных систем, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на этажах управленческой пирамиды, а также в централизации. (А.И.Пригожин)

Иерархическое строение организации - это результат:

Реализации принципа единоначалия.
Увеличения численности работников и ограничений возможности внешнего контроля со стороны руководителя.

Нужно помнить, что увеличение числа подчиненных на одну единицу ведет к квадратичному увеличению объема отношений, которые руководитель вынужден контролировать, что при превышении определенного предела практически невозможно. Количество подчиненных у руководителя зависит от требуемого контакта, подготовленности и уровня квалификации подчиненных, способности общения, сложности контролируемых отношений. Поэтому руководитель должен помнить о принципе максимального делегирования полномочий (руководитель должен передать вниз по иерархии часть власти, полномочий, ответственности, сохранив за собой лишь те функции, которые кроме него никто не может выполнить: функцию координации).

· Дифференциация видов управленческой деятельности по их содержанию.

Существует два вида управленческой деятельности:

1. Административная

2. Функциональная

· Формирование социокультурных деятельностных и поведенческих стандартов.

Этот фактор представляет собой создание внутри организации определенных социальных, культурных норм, а также правил поведения сотрудников.

Контекстуальный подход: ситуационные переменные.

Теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как изменение технологии и внешней среды, называются ситуационными=контекстуальными.

Два подхода к объяснению факторов, формирующих организационную структуру

· Контекстуальный

· Проектный

Контекстуальные переменные - совокупность элементов организационной среды, которые задают и ограничивают принципы функционирования организации, тип структуры, принципы управления.

Основные контекстуальные переменные

· Размер организации [астонская группа]

· Технология [Дж.Вудворд, Томпсон]

· Цели [Друкер]

· Стратегия [Чендлер]

· Тип персонала

· Деловая и организационная культура [Э.Шайн]

Концепция «управления по целям» П.Друкера.

Задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление.

В основе концепции находится идея о том, что управление следует начинать с выработки целей, и лишь потом - переходить к формированию функций или управлению процессом, что существенным изменило логику управления. Целевой подход предполагает преобладание целей над ситуациями, что предопределяет их роль как главного системообразующего фактора. А организация представляет собой инструмент достижения этих целей.

Концепция А.Чендлера (стратегия)

Стратегия - набор долгосрочных и краткосрочных целей и правил, регулирующих отношения внутри и вне организации, принятые правила использования ресурсов, которые формируются исходя из:

- актуального и потенциального состояния среды (рынка);

- актуальных и потенциальных возможностей самой организации

Три типа технологий

(по результатам исследования Дж.Вудворд)

1.Технология единичного (мелкосерийного) производства

2.Технология крупносерийного (массового) производства

3.Технология поточного производства

Связь технологии с управляемостью:

- Управление связано с планированием

- Технология меняет последовательность управленческих функций и их значимость

Единичное	Крупно серийное	Поточное
Планирование возможно только на время заказа	Возможно среднесрочное планирование	Возможно долгосрочное планирование
Главное – разработка нового продукта	Главное - производство	Главное – маркетинг и сбыт

Организационные изменения.

Организационные изменения — процесс организационной динамики, обеспечивающий адекватное реагирование организации на процессы, происходящие в организационном окружении, адаптацию к этим процессам и явлениям, ими вызываемым. Современная теория организации описывает четыре основных вида организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации: технологические, структурные, продуктовые и культурные.

Источник изменений.

А. Внешняя среда (экзогенные изменения)

Б. Внутренняя среда (эндогенные изменения)

Итог процесса.

А. Запрограммированный

Б. Случайный

Сфера протекания процесса

А. Фокусная перспектива

Б. Популяционная перспектива

Организационное развитие.

Организационное развитие – процесс направленных позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающиеся в трансформации организационной структуры.

Организационное развитие может отличаться по сфере протекания процесса: на уровне единичной организации - фокусная перспектива, на уровне организационной популяции – популяционная перспектива.

Фокусная перспектива.

1. Естественно-адаптивная модель.-> Модель поэтапного развития организации (Хоули): разнообразие организационных форм обусловлено разнообразием организационных сред.

2. Рационально-адаптивная и рационально-адаптирующая модели -> Стратегические модели: результат стратегического выбора – вариативная реакция менеджмента на вызовы среды: - ответная (адаптивные), активная (адаптирующие).

Популяционная перспектива:

Организационная популяция – совокупность организаций, выполняющих сходную деятельность на определенном географически очерченном пространстве, эксплуатирующих один и тот же тип экологических ниш (это совокупность всех условий, при которых организация может жить и развиваться) и конкурирующих за ограниченные ресурсы. Популяционная перспектива не имеет дела с отдельными организационными единицами, а занимается популяциями организаций. Пример такой перспективы – модель естественного отбора. Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере. В ней существует три этапа:

1. изменения (запланированные или незапланированные) происходят в организационных формах.

2. после прохождения изменений происходит естественный отбор организаций.

3. отобранные формы сохраняются, дублируются и воспроизводятся.

Двухфазовая модель развития организации:

1. фаза инновационная – радикальное изменение внешней среды предполагает рациональную деятельность менеджеров на уровне единичной организации и создание рационально обоснованного проекта деятельности в новых условиях. Созданные в разных организациях новые образцы деятельности образуют первоначальный «фонд будущих изменений на уровне организационной популяции».

2. фаза селективная – естественный отбор и селекцию внешней средой различных образцов, созданных в рамках данной организационной популяции. При этом часть организаций, совершивших инновации, прекращает существование, другая часть не улучшает свои позиции на рынке, а третья выигрывает в конкуренции. Зарекомендовавшие себя с положительной стороны образцы осваиваются всеми организациями популяции (посредством обмена персоналом) и расширяют их социокультурный репертуар, повышая способность к выживанию.

Адизес:

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Особенности модели:

1. Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

2. Длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии (но, вполне возможно, не при жизни одного поколения людей).

3. С достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа — этап роста и этап старения:

1)этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью;

2)на этапе старения — наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.

4. В процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов:

1)болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией;

2)организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Камерон и Куин

Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

· Предпринимательская стадия – модель открытой системы

· Стадия коллективности – модель человеческих отношений

· Стадия формализации – модель рациональных целей внутренняя процессная модель

· Стадия разработки структуры и адаптации – модель открытой системы

Стадии жизненного цикла

I. Выхаживание

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

II. Младенчество

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

IV. Юность

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

V. Расцвет

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

VI. Стабилизация

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

VII. Аристократизм

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

IX. Бюрократизация

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.

Условия возникновения и развития организации.

· Функциональное разделение и координация деятельности по горизонтали.

· Вертикальное разделение труда. Формирование иерархии.

Иерархическое строение организации - это результат: