Вопрос №21. Вертикальные коммуникации барьеры на пути их осуществления.
Коммуникация— процесс обмена информацией между двумя или более людьми, мотивирующими и влияющими на их поведение.
Вертикальные коммуникации — это процесс, когда информация перемещается внутри организации с уровня на уровень.
Коммуникации по нисходящей — с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. д.
Коммуникации по восходящей — снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Так же можно говорить о коммуникациях внутри коллектива, например в неформальных группах.
Барьеры на пути осуществления вертикальных коммуникаций:
1. Барьеры, обусловленные восприятием:
· Барьер сфер компетенции — давать только ту информацию, которая нужна подчиненным
· Барьер накопленного опыта — информация не совпадает с опытом либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с опытом
· Барьер между основами суждения — это несовпадения уровня карьеры, образования, социальной среды, уровня доходов, эмоционального состояния
2. Невербальные барьеры– язык жестов, мимика и т.д.
Семантические барьеры (языковые барьеры)
Проблемы этих барьеров:
· Есть люди – носители языка, есть те — для которых язык неродной. Когда приходит новый сотрудник он не понимает о чем говорят, нужно упрощать язык.
· Когда создается новый бренд, ТМ, они должны тестироваться на 14 языках
· Проблема обратной связи (нужно контролировать человека)
Неумение слушать
22. Схема текущего контроля и комментарии к ней.
Контроль – это постоянное сравнение того, что есть с тем, что должно быть.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Схема текущего контроля:
| Установление стандартов | Сравнение результатов со стандартами | Действия | ||||
 |
 |
1) Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы организации.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
2) На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов (руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.). На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
3) Третий этап – действия.Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
· Ничего не предпринимать.
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
· Устранить отклонения.
Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
· Пересмотр стандартов.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, — что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения.
23. Что такое управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон?
Это один из инструментов для последовательного выбора стратегии. По сути дела, обследование внутренних сильных и слабых сторон — это определение точки отсчета (где поставим точку, куда будем двигаться?).
Управленческое обследование — это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем. Это методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Руководство фирмы часто сталкивается с необходимостью определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. То есть руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Исследуются, как правило, 5 внутренних областей организации:
1) Маркетинг(что из себя представляет ассортимент организации)
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:
· доля рынка и конкурентоспособность (желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством)
· разнообразие и качество ассортимента изделий
· - рыночная демографическая статистика (трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей)
· - рыночные исследования и разработки (еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков, в конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг)
· - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов)
· - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий)
· - прибыль (лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль, постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга).
ФИНАНСЫ(как распределены деньги)
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.
В целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.
ОПЕРАЦИИ (текущая деятельность, на сколько фирма эффективно осуществляет эту деятельность)
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.
Ниже перечислены некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:
Можем ли мы производить наши товарыили услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
Можемлимы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
Обладаемлимы эффективной и результативной системой контроля качества?
Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — (подбор персонала, его квалификация, заработная плата)
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.
Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.