Теория постановки целей Эдвина Локе

Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Для этого цели организации должны быть реальные, ясные, определенные, четкие и конкретные в их постановке. Так же теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Более высокие (но не запредельные) цели лучше стимулируют сотрудника. Ближайшая цель определяет поведение. Цель переформулируется в задачу, а затем в действия, определяющие деятельность.

4) Теория Портера ­– Лоуэра

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Таким образом, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

7. Организационная структура и этапы ее проектирования

Организационная структура— рамки, внутри которых организация решает — как будут распределяться задачи, делегироваться полномочия и координироваться деятельность подразделений. Существуют простые (организация на первой ступени развития), механистические (централизованные, авторитарные) и адаптивные (гибкие) структуры. В свою очередь механистические бывают функциональными, дивизиональными и матричными, также существуют матричные адаптивные структуры.

Этапы проектирования организационной структуры:

1) Деление организации на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности, необходимым для поставленной цели

2) При необходимости деление на более мелкие подразделения с целью снижения нормы управляемости и повышения (суживания) специализации

3) Делегирование полномочий руководителям вновь образовавшихся подразделений и разработка положений о структурных подразделениях фирмы

4) Описание должностных обязанностей и подбор сотрудников на новые должности

5) Внедрение в структуру организации общих принципов управления

1.Специализация или разделение труда (позволяет выполнить работу большую по объему и лучшую по качеству при тех же усилиях)

2.Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы и направлять деятельность подчиненных в нужное русло.

Ответственность — обязательство выполнять поставленные задачи в соответствии с установленными параметрами.

3.Цепь команд — последовательность должностей, начиная от руководителя,

занимающего самое высокое положение в цепи, вниз, до руководителя самого низшего звена.

4.Единоначалие — у каждого подчиненного должен быть только один непосредственный руководитель, который имеет право ставить перед ним задачи и требовать отчета об их исполнении.

5.Нормоуправляемость — количество подчиненных в непосредственном ведении одного менеджера.

6.Централизация— концентрация власти и право принимать важнейшие решения на высшем уровне управления.

Децентрализация— передача власти и права принимать решения на более низшем уровне управления.

7.Единство направления, цели (каждая группа в рамках организации должна быть определена общей задачей, совпадающей по направлению с главными целями организации).

8.Иерархия цели(цели организации à групповые цели à личностные цели)

9.Вознаграждение персонала

10.Стабильность рабочего места (избежать текучести)

11.Порядок (уменьшение лишних телодвижений, повышение эффективности)

12.Дисциплина— уважение к соглашениям достигнутым между фирмой и ее сотрудниками.

13.Справедливость

14.Инициатива

15.Корпоративный дух

6) Создание стандартов осуществления действий и их поддержание при помощи механизмов контроля, так же созданных менеджерами (фирма должна быть гибкой, но устойчивой)

8. Организационные ценности и корпоративная культура

Организационная (корпоративная) культура — совокупность ценностей, этических и профессиональных норм, предписывающих определенный стиль поведения во взаимоотношениях работников между собой, а также в их отношениях с внешней общественностью: клиентами, партнерами и т. д.

Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.

Корпоративная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования, независимо от нашего участия. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Деловая среда формирует систему отношений, ценностей, а затем — традиций. Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности (например, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга).

Влияние корпоративной культуры и групповых ценностей явля­ется одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников. Эффективному менеджеру по персоналу следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. По теории мотивации Маслоу одной из основных потребностей че­ловека является принадлежность к группе, или социальная потребность.

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течением времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.
2. Чем чаще используется вид влияния закон «так принято», тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности.

3. Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, то есть обоюдные обязательства и зависимость.

Корпоративная культура побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм (они есть в любой устойчивой группе хотя могут быть и негативными в общепринятом смысле). Мы мотивированны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референтную группу, то есть тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивации сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм. Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля рук водителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант — когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего — значительно более удачен: он позво­ляет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

В организации есть возможность целенаправленно усиливать моти­вацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Если воздействие на человека происходит при активном вовлече­нии участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдель­ных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присут­ствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослу­живцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощ­нейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях — даже создать у него значи­тельные комплексы.

Условно можно выделить несколько типов корпоративной культуры:

• культура личности — люди и их интересы во главе угла;
• культура власти — «всегда прав тот, у кого больше власти», полу­чить ее — основная цель;
• культура роли — основным является соблюдение роли, предписан­ной сотруднику;
• культура задачи — совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией.

9. Комплексная процессуальная теория Поттера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Таким образом, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

10. Теория целей Э.Локе и управление по целям в планировании

Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

Так же теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Ближайшая цель определяет поведение. Цель переформулируется в задачу, а затем в действия, определяющие деятельность. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека.

При планировании деятельности постановка целей является одним из основополагающих этапов. Цели — это конкретные конечные состояния, желательные результаты, к которым группа людей стремится вместе. Организация может преследовать рыночные цели (сектор рынка, PR, маркетинг, производство и т.д.) или финансовые (объем чистой прибыли, акции и т.д). Цели определяются исходя из ресурсов, они должны взаимодополнять, а не отрицать друг друга.

11. Процесс реализации стратегического плана

Процесс реализации стратегического плана заключается на начальном своем этапе в составлении календарного и бюджетного плана.

Календарное планирование состоит из четырех этапов:

1) Постановка задачи для подразделения и доведение ее менеджером до сотрудников

2) Планирование действий (что, кто, когда и в какой последовательности должен сделать для выполнения задачи)

а) Разработка максимально полной последовательности действий для выполнения поставленной задачи (90 действий ≠ 90 человек, есть действия, которые требуют последовательного выполнения по цепочке, а есть те, которыми можно управлять параллельно)

б) Составление графика выполнения действий:

№	Действие	Сроки	Ответственный	Координатор	Ресурсы (люди, помещения)	Примечания
1.1     1.2	Поиск помещения   …..	23.05-5.06 (+ запас времени)     …..	Иванов     Сидоров

3) Постановка контрольных точек, проверка и устранение отклонений

4)Оценка результатов и вознаграждение персонала, создание алгоритма выполнения работ на будущее

Важно помнить, что главное — не хорошо сверстанный календарный план, а команда людей, которые его будут выполнять.

Бюджет — это способ распределения ресурсов, охарактеризованный в денежной форме, для выполнения задач, поставленных организацией

Бюджет представляет собой смету расходов и смету доходов. Смета доходов — то, сколько отдел приносит прибыли в организацию. Смета расходов оформляется в виде следующего плана:

№

Статья расходов

Интервал планирования —1 месяц

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Всего

1.

2.

3.

4.

Оценка стратегии

Если стратегический план реализуется плохо и нарастают ошибки, руководству стоит задуматься о соответствии стратегии возможностям организации. Наиболее частая ошибка в стратегическом планировании — несоответствие структуры новым целям
12. Элементы внешней среды и их краткая характеристика

Организация— это группа людей, объединенная общей целью и прилагающая усилия для ее реализации. Организация — это открытая система, схема ее выглядит так:

Внешняя среда организации — это все силы, которые окружают организацию. Факторы внешней среды — силы, воздействующие на организацию и способствующие или мешающие достижению ей своих целей. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Характеристики внешней среды:

• Взаимосвязь факторов (корреляция — степень воздействия одного фактора на другой в случае изменения)
• Мобильность (динамичность, подвижность) среды — относительная скорость изменения среды
• Сложность среды — то есть количество факторов, подлежащих изменению
• Неопределенность — количество информации о среде и уверенность в ее достоверности

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов:

1. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но со временем могущие помешать достижению ее целей (развитие научно-технического прогресса, демографический фактор, социальная сфера, международная конкуренция, политика, законодательство, развитие технологий)

2. Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование)

13. Делегирование, ответственность, полномочия. Механизм их реализации.

Полномочие — ограниченное право, потенциальная возможность использовать ресурсы и направлять деятельность подчиненных на выполнение поставленных задач.

Существует 5 видов ресурсов:

1) природные ресурсы (сырье, компоненты и т.д.)

2) капитал (деньги, оборудование, активы)

3) человеческий ресурс (HR)

4) технологии

5) информация

Эффективный бизнес — это правильная комбинация ресурсов

Ответственность — обязательство выполнять поставленные задачи в соответствии с установленными параметрами

Делегирование — передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение, передача должности. Обычно полномочия делегируются менеджером подчиненным. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Обычно передача полномочий происходит в результате подписания приказа, представления сотрудникам и вручения ресурсов, необходимых для выполнения наложенных обязанностей.

Достоинства делегирования:

• освобождение времени менеджера
• возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных
• мотивация тех, кому осуществляется делегирование
• средство развития искусств и навыков сотрудников
• работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

• организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера
• имеется определенный риск
• в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Реализация делегированных полномочий осуществляется за счет руководства, власти и лидерства.

Руководитель— это человек, ориентированный на работу с определенными подчиненными, ориентирующий их на задачу.

3 подхода к руководству:

1) с точки зрения личностных качеств (похожесть на группу)

2) ситуационный

3) поведенческий

3 стиля руководства:

1) Авторитарный — жесткое взаимоотношение с подчиненными, жесткая постановка задач, минимум информации, контроль

2) Демократический — более тесный контакт с подчиненными, обмен информацией, участие подчиненных в принятии решений

3) Либеральный

Власть — это способность действовать и умение влиять на ситуацию. В основе власти лежат обязательства, которые добровольно принимает на себя сотрудник. Существует 5 типов власти:

1) Власть принуждения (манипулятивный механизм, базирующийся на бессознательном)

2) Власть вознаграждения (мотивация)

Она ограничивается ресурсами, сроками действия и перенасыщением.

3) Традиционная власть (власть социального статуса, положения)

Она ограничивается особенностями среды.

4) Экспертная власть (власть профессионала)

Разрушается при невозможности подтверждения.

5) Харизматическая власть

Существует 2 современных метода власти: метод убеждения и метод участия.

Лидерство, 3 типа:

1)деловое (ориентированно на выполнение поставленных задач)

2)информационное

3) эмоциональное

14.Среда прямого воздействия. Ее характеристика.

Внешняя среда — это все силы, которые окружают организацию. Факторы внешней среды — силы, воздействующие на организацию и способствующие или мешающие достижению ей своих целей

Характеристики внешней среды:

• Взаимосвязь факторов (корреляция — степень воздействия одного фактора на другой в случае изменения)
• Мобильность (динамичность, подвижность) среды — относительная скорость изменения среды
• Сложность среды — то есть количество факторов, подлежащих изменению
• Неопределенность — количество информации о среде и уверенность в ее достоверности

Внешняя среда распадается на 2 группы факторов: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия

Среда прямого воздействия — факторы влияющие быстро и непосредственно

(поставщики, партнеры, государственное регулирование и т.д.)

Поставщики

Организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Хороший пример — обеспечение энергией (все организации получают энергию по ценам, установленным государством)

Профсоюзы

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Иногда организации выгодней использовать услуги заграничных подрядчиков, так как заработная плата в этом регионе ниже.