Инновационный климат организации

Любая организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные качества работников, репутация в деловом мире и т.п. Всё это принято называть сегодня организационной культурой. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры организации, которая оказывает на него соответствующее влияние.

Однозначного определения на сегодняшний день понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля

Отрицательный для нововведений климат характеризуется неопределённостью функцией, недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и управляющих всех уровней, ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия, а создаётся он, как правило, в результате недостаточной технической компетентности руководителей, неумения организовать межличностные отношения, нерешительности и неуверенности в управлении, автократического принятия решений.

Отсюда следует, во-первых, необходимость высокой технической компетентности и опытности руководителей инновационного проекта и вышестоящих менеджеров. Во-вторых, стиль взаимоотношений в организации в целом и в проектной группе в частности, должен характеризоваться открытостью, участием и решительностью. В-третьих, необходимо высокое качество стратегического планирования и текущего руководства, все уровни управления инновационным проектом должны быть обеспечены полной информацией как о будущем нового продукта (услуги), так и о текущем состоянии дел.

Так, руководство фирмы «Полисар» (США) включает в инновационный климат такие параметры, как:

- «видение» персоналом фирмы основных направлений и будущих ориентиров научно-технического и рыночного развития;

целенаправленные усилия по выдвижению новых идей и преодоление бюрократических организационных барьеров, развитие творческих способностей персонала, расширение полномочий инноваторов, усиление внимания всех работников к «достижению высокого качества и образцового состояния фирмы»;

- понимание каждым работником своей роли в общих усилиях по реализации технической стратегии;

- восприятие динамичных научно-технических и организационных изменений на всех уровнях руководства компании.

Шведский учёный Дж. Еквалл предложил оценивать инновационный климат по 10 параметрам:

1. - мотивация;

2. - свобода;

3. - поддержка идей;

4. - доверие /открытость; динамизм;

5. - юмор;

6. - дебаты; конфликты; принятие риска;

7. - время для разработки идей.

Конечно, создание благоприятного инновационного климата, благодаря которому каждый сотрудник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, принёсшими успех лично ему, нести ответственность за поставленные задачи, даже если видимый результат ему не принадлежит, требует значительных и целенаправленных усилий менеджмента. Подобные явления не происходят в организациях, где господствуют конфликтные по своей природе отношения и индивиды преследуют свой собственный интерес.

Напротив, они требуют более естественной, гармоничной, по существу «семейной» среды, в которой люди доверяют друг другу и могут положиться друг на друга. Иными словами в организации должна быть создана атмосфера доверия между коллегами и между руководителями и подчинёнными.

Доверию в современных исследованиях в области менеджмента уделяется большое внимание. Оно определяется как «вера в то, что те, от кого мы зависим, оправдают наши ожидания», и рассматривается как «ресурс», как форма капитала сотрудничества, использования которого может привести к большим преимуществам». Доверие, с одной стороны, получает возрастающее значение для адаптации организации к современной быстро изменяющейся внешней среде, поскольку организации, основанные на климате доверия, лучше реагируют на внешние изменения. С другой стороны, доверие необходимо с точки зрения условий, когда авторитарное отношение к отдельному работнику уходит в прошлое, и ему доверяется наибольшая самостоятельность как никогда раньше.

Для поддержания атмосферы доверия, основанной на чувстве принадлежности, необходимо признание легитимности всех членов организации, общий язык, открытость и откровенность в принятии решений, которые должны непременно дополняться справедливостью.

Надо подчеркнуть, что атмосфера доверия играет важную роль не только на уровне организации. Известный американский учёный Ф.Фукуяма отмечает, что ни индивидуализм, ни коллективизм в отдельности, ни рыночные принципы, ни традиции не способствуют сегодня прогрессу наиболее развитых стран, ему способствует «лишь один распространившийся повсюду элемент культуры: уровень доверия, существующий в обществе».

Таким образом, создание благоприятного инновационного климата, как правило, предполагает, с одной стороны, атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия, и совместную поисковую работу персонала, а с другой стороны, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте и в группе, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

Известный американский психолог Ф.Херцберг полагает, что «уповая на развитие творческой атмосферы, следует, однако, помнить, что сколько бы мы ни культивировали организационную почву для стимулирования роста нововведений, растение должно само иметь соответствующие характеристики». К таким характеристикам он относит наличие фактического опыта, склонность к нестандартным решениям, эффективность в условиях неопределённости, стремление к «высшим» ценностям, активный творческий подход, интуицию и т.п.

7.10. Сопротивление и внедрение нововведений;

Сопротивление кадровым нововведениям - противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают:

· - индивидуальное сопротивление отдельных работников; и

· - сопротивление, оказываемое группой работников.

Томас Уотсон-старший, основатель фирмы ИБМ, говорил, что если организация хочет выжить и победить и нашем постоянно меняющемся мире, она должна быть готова изменить у себя всё, кроме своих основополагающих принципов.

Практически все постиндустриальные организации стоят перед проблемой постоянного внедрения новшеств. Наиболее эффективными являются те из них, которые быстро схватывают новые идеи и методы организации работ и используют их с наибольшей пользой для себя. Проблема заключается в том, что большинство людей склонно к консерватизму и часто подозрительно относятся к переменам. При плохой организации процесса перемен эти подозрения могут показаться оправданными, что в следующий раз может вызвать ещё большее противодействие.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное нововведение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. В целом, сопротивление изменениям - это не случайность, а фундаментальная проблема, без решения которой любые нововведения будут сведены на нет.

Достаточно глубоко явление сопротивления в процессе организационных нововведений рассмотрено в работе И.Ансоффа «Стратегическое управление». Под сопротивлением, замечает автор, понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения внутри организации и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя нововведений, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Так, российским психологом А.Л.Журавлёвым было предложено выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационным нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трёх психологических компонентов:

· психологической готовности к нововведениям (мотивированный компонент);

· подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и т.п.);

· реальной активности (действия, поступки, деятельность).

· Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие условные социально-психологические типы:

· «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

· «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

· «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

· «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

· - «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

· «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

· «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений).

Различные социально-психологические типы людей необходимо оценивать по-разному и работать с ними разными методами.

Причины сопротивления отдельных лиц можно проследить по их реакции на изменения. Известно, что человек сопротивляется переменам, тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. У руководителя это происходит, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений и поэтому:

· вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

· чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;

· не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменений;

· чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах вышестоящего руководства;

· не способен и (или) не желает обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Помимо того, менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

В целом, ответ руководителя на изменения зависит от его личных и деловых качеств, индивидуальной гибкости. Поэтому и сопротивление, оказываемое руководителем, зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и изменениям.

Исследование хода инновационных процессов и их результатов позволили установить, что чаще всего сопротивление рядовых сотрудников нововведениям возникает в случае, когда:

· не объяснены цели перемен. Известно, что таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство;

· сотрудники не принимали участия в планировании нововведений;

· сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах;

· сотрудникам кажется, что в подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководства;

· внедрение нововведения грозит сотрудникам резким увеличением объёма работ;

· есть ощущение, что и так хорошо;

· инноватор не пользуется уважением и доверием. Люди часто смотрят и оценивают не сам проект, а его автора. Если он антипатичен и не вызывает доверия, то это бессознательно переносится и на его предложение, независимо от истинной ценности.

Наряду с индивидуальным существует и групповая реакция на изменения. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути нововведений, чем изменить культуру и структуру группы и лишить её влияния.

Известно, что группы через определённый промежуток времени вырабатывают общие взгляды и устанавливают критерии и нормы поведения для своих членов. Например, в некоторых организациях негласный лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу приказа, наоборот в инновационных фирмах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо».

В целом, сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ею ценности и нормы, а также тому, отличается ли предложенная модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

По мнению И.Ансоффа, в общем сопротивление изменениям в организации определяется следующими факторами:

· степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

· длительностью периода внедрения изменения;

· угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих; последствиями изменений для организаций;

· силой культурно-политической ориентации.

Итак, сопротивление изменениям является естественным и неизбежным явлением, однако после того, как высшее руководство решило ввести организационные изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Для этого необходимо понять, почему люди не хотят перемен.

Существует три основные причины сопротивления переменам:

· Неопределённость. Человек повышенно реагирует на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

· Ощущение потерь, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо личной потребности. Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.

· Убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что:

· надоело работать в существующих условиях (неудовлетворённость как решающий фактор перемен);

· хуже уже быть не может;

· согласны с проводимыми переменами;

· они сами давно об этом думали;

· считают, что вовлечены в перемены;

· большая уверенность в себе (обладают нужными знаниями и навыками);

· считают, что перемены принесут пользу им лично;

· знают, что могут уверенно чувствовать себя в новой обстановке;

· высоко ценят и уважают себя;

· перемены не несут угрозы их непосредственной работе.

Если суммировать рекомендуемые методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление, то они сводятся к следующим:

1. Необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2. Привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям.

Психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

3. Уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий.

4. Кооптация сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу осуществлению нововведения.

5. Выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого.

6. Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод для отдельных сотрудников и рабочих групп.

Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой - ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Конкретные формы и методы стимулирования можно объединить в две группы: во-первых, материальное вознаграждение и моральное поощрение и, во-вторых, организационные рычаги, мотивирующие к творческой деятельности, к улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. Реалистично оценивая возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило, такие программы основываются на следующих принципах:

1. Уважение к человеку, его идеям и нуждам.

2. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда.

Принято различать пять основных форм признания:

· материальная компенсация;

· денежное вознаграждение;

· общественное признание отдельной личности;

· общественное признание деятельности группы;

· личное признание руководства.

В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников.

3. Создание мотивирующей оценки труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в инновационных организациях является система «Управление по целям».

4. Создание мотивирующей системы материальной компенсациии денежных вознаграждений, включающей в себя:

· - гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает вклад отдельного работника, а с другой -обеспечивает взаимодействие сотрудников, а не конфликты между ними;

· - участие в прибылях через льготную покупку акций (исследование 360 высокотехнологичных компаний США, проведённое в середине 80-х годов, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы)];

· - различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи;

· - различные внутрифирменные социальные программы и программы помощи в виде страхования жизни, медицинского страхования и обслуживания, помощи в оплате расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.

5. Развитие сотрудниковв рамках системы непрерывного организационного обучения. В современной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся, технологических нововведений. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них было две задачи: одна - решить проблему или выполнить инновационный проект; другая - обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные инновационные знания достоянием всех сотрудников организации, представить полученный материал руководству для последующего использования в инновационной деятельности.