Как советоваться с клиентом?

- фокус-группы,

- "клуб нашего клиента".

Для работы по данным направлениям рекомендую использовать "Положе­ние о временных проектных группах".

V. БЛИЖАЙШИЕ МЕРЫ

1. Для привлечения потенциальныхклиентов:

а) указатели со схемой нахождения магазинов с указанием их преимуществ;

б) имиджевая реклама (рекламные щиты, радио, ТВ).

2. Для перевода посетителей и покупателей(впервые купивших) в посто­
янныхпокупателей:

а) отдельный кассовый аппарат для тех, кто закупает сложные наборы;

б) подарки при больших покупках;

в) кондиционеры в торговых залах;

г) стулья, пуфики для отдыха покупателей и сопровождающих лиц;

д) добиться соответствия каталога наличности;

е) обеспечить специальный транспорт от станции метро до магазинов с ло­
готипом фирмы "Z" на бортах;

ж) сделать аудиорекламу более выразительной;

з) музыкальный фон должен стать более уютным, с большей долей юмора и
сентиментальности, чтобы оставлять долгое впечатление, ассоциирующееся с
данным местом, логотипом, товаром (Л. Утесов, романсы...);

и) распакованные образцы для ознакомления.

3 Для закрепления постоянныхклиентов и перевода их в приверженцевфирмы "Z":

а) акции типа "Скидка в день Вашего рождения", "Субботние подарки", поне­
дельные скидки на отдельные товары по очереди и т. д ;

б) доставка под девизом "Завтра или даром";

в) создать "Клуб нашего клиента";

г) беспроигрышные лотереи;

д) дисконтные карты;

е) сервисная служба для мебели и оргтехники;

ж) в случае очередей - видеоплеер над кассой,

з) лист "Пожелания клиента";

и) юмористические поздравления с "Днем сухого паркета", "Днем прозрач­ного плинтуса" и т. п. 4. Общие меры:

а) открыть новые торговые залы в Подмосковье;

б) повысить прогнозируемость качеств работника на стадии его приема в
компанию;

в) использовать метод фокус-групп для изучения спроса и жалоб;

г) оптимизировать оформление в торговых залах;

д) сдерживать обещания, данные по звонкам;

е) ввести в оценку персонала уровень клиенткой ориентации;

ж) мотивировать и обучить охрану клиенткой ориентации;

з) провести аналогичные семинары по развитию клиентной ориентации в
магазинах.

Изменения - это консультационное ВСЕ. И все, что бы ни делал консультант в организации, направлено на измене­ния ее целей, управления, отношений (внутренних и вне­шних), путей развития и т. д. и т. п.

Само появление консультанта в организации есть измене­ние. Ив этом качестве его прежде всего воспринимает пер­сонал. Одни - с тревогой, беспокойством, другие - с инте­ресом, надеждой. Можно сказать и больше: все, что напи­сано в этой книге раньше - про оргдиагностику и методы решения проблем, - это тоже изменения в организациях.

Название этой части можно было бы отнести ко всей кни­ге, если бы у процессов и методов изменений не было своей особо трудной специфики и если бы консультант не пони­мал, что есть изменения вообще и есть изменения в самом собственном смысле этого слова. Но давайте теперь бли­же к делу.

Что я предлагаю в этой части?

Во-первых, Вы увидите здесь некоторые фундаменталь­ные положения целой науки инноватики, которые я со сво­ими коллегами разрабатывал в течение многих лет, хотя и в кратком изложении. Дежурная тема всех разговоров об изменениях — сопротивление им - здесь тоже будет, но, надеюсь, в нестандартном варианте.

А главное - методы, методы, методы... Как активизиро­вать нововведения?

Все, что смог рассказать.

ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

Понятие "инновация" впервые появилось в научных исследованиях куль­турологов только в XIX в. и означало тогда введение элементов одной культу­ры в другую. Конкретнее, речь шла о привнесении европейских обычаев и спо­собов организации в традиционные азиатские и африканские общества. Евро­пейцы-колонизаторы столкнулись с некоторым противоречием, которое по­началу было трудно объяснить. Почему-то эти рациональные формы, хорошо отработанные в западных странах, плохо принимались в этой среде? Эта про­блема до сих пор актуальна и зачастую недооценивается.

Но в полной мере исследования нововведений развернулись в XX в., сфор­мировав целую науку о нововведениях - инноватику.

Пожалуй, первое интересное, специфически инновационное наблюдение было сделано советским исследователем Н.Д. Кондратьевым в 20-х гг. Он об­наружил существование т. н. "больших циклов", или, как их называют за рубе­жом, "длинных волн". Такие циклы и волны образуются от каждого базового нововведения и представляют собой множество вторичных, совершенствую­щих нововведений. На Западе эту идею попытались приспособить к экономи­ческим теориям, в частности обосновать и оправдать циклические кризисы производства. Немецкий экономист Шумпетер увидел здесь возможность ус­коренного преодоления очередного спада через активизацию радикальных тех­нико-экономических нововведений.

Вскоре была установлена еще одна возможность использования нововведе­ний. Выяснилось, что источником прибыли может стать не только изменение цен или экономия на затратах, но и постоянная смена выпускаемого изделия¹. Фирмы стали разрабатывать свою инновационную политику - динамич­ную систему продуктивных исследований, обеспечивающих рынок в соот­ветствии с его конъюнктурой. Можно утверждать, что теории современно­го маркетинга основываются не столько на ценовом механизме, сколько на инновационном.

Инновационная политика оказалась весьма перспективным изобретени­ем, причем отнюдь не только экономического, но и управленческого свойства. Дело в том, что, опираясь на гибкий механизм нововведений, фирмы получи­ли возможность перехватывать у рынка инициативу в формировании спроса.

¹ См.: Хартман В, Шток В Критический анализ буржуазных теорий и практики управления про­мышленными исследованиями и разработками. М., 1979.

Задача оказалась уже не в том, чтобы создавать, даже провоцировать потреб­ности прежде всего массового покупателя в новых предметах быта, развлече­ниях и т. д., периодически выбрасывая в магазины такие новинки, о которых потенциальный потребитель еще не имел представлений, но охотно их "загла­тывал". Собственно говоря, становление т. н. потребительского общества и на­чалось с активного проникновения новшеств в жизнь населения. В известном смысле спрос пошел за предложением.

Однако выдержать такую стратегию фирмы могли только при вниматель­ном изучении инновационных процессов. Потребовались хорошая ориентация в мире новых разработок, восприимчивость персонала к быстрым и непрерыв­ным перестройкам, умение сделать оптимальный выбор при наличии большо­го числа предложений. Бизнес стал заказывать изучение проблем инноватики не столько академического, как раньше, сколько консультативного, рекомен­дательного плана. Не замедлили появиться и специалисты по анализу и уско­рению нововведений. С тех пор процессы нововведений стали постоянным и все более актуальным предметом внимания. В центре его оказывались различ­ные проблемы, предпринимались попытки построения единой теории иннова­ционного процесса, а именно "от начала до конца", т. е. когда этот процесс рас­сматривается во взаимосвязи всех его стадий: генерации идеи, прикладных разработок, производства, сбыта, эксплуатации. Было замечено, что в целом эффективность инновационного процесса обеспечивается даже не столько ре­зультативностью каждой стадии, сколько надежностью "стыков", скоростью перехода от любой предыдущей к последующей. Сократить интервалы между стадиями, максимально совместить их в общем процессе - таковым стало на­правление поисков и экспериментов. Одним из вариантов является создание на производственных предприятиях собственных исследовательских подраз­делений с целью организационного объединения разработки новшества с его испытанием и серийным изготовлением.

Однако самые чувствительные разрывы в инновационной цепи обнару­живаются на стадии сбыта новой продукции, т. е. при передаче ее от "донора" (поставщика) "реципиенту" (потребителю). Что же здесь дали исследования? Разграничили две стратегии "вторжения": программируемое внедрение (реци­пиент приспосабливается к новшеству) и адаптивное внедрение (меняется новшество в соответствии с условиями реципиента). Кроме того, разрабаты­ваются хитроумные приемы обхода или преодоления естественного недове­рия к новому, боязни нежелательных последствий его внедрения. Тут уже пси­хологи предлагают свои методики вовлечения потребителей в инновацию, включая тренинг агентов-коммивояжеров, нацеленный на развитие способно­сти убеждать, а также различные ситуативные приемы¹.

Предпринимались попытки выйти на единую теорию инновационного процесса, что требует рассмотрения каждого данного нововведения в контек­сте с другими. Замечено, что успех одного нововведения готовит почву для успеха последующих И наоборот, инновационная "боязнь" чаще всего есть следствие неудач с предыдущими нововведениями. В нашей стране становле­ние науки о нововведениях за последние годы происходило преимущественно в рамках концепции научно-технического прогресса в целом. Очевидно, выде-

' См Пригожий А И Организации системы и люди М , 1986

ление нововведений в относительно самостоятельный предмет изучения на­чалось у нас с исследований социальных последствий автоматизации произ­водства, особенно же с постановки проблемы т. н. психологического барьера. Правда, чрезмерно широкое понимание этого феномена позволяло относить на его счет и собственно социальные противоречия подобных нововведений -потерю статуса, ликвидацию некоторых профессиональных и должностных групп, перемещения работников и т. д. Тем не менее этот этап имел большое значение, потому что способствовал выработке конкретных рекомендаций по согласованию организационно-технических нововведений со спецификой че­ловека на производстве. Не меньшее значение эти исследования имели для методологии, ибо сделали деятельность по нововведениям предметом специ­ального изучения. Надо признать, что специализация в данной области состо­ялась у нас с запозданием. Это было вызвано недостаточным вниманием в про­шлом к задачам ускорения научно-технического развития и совершенствова­ния управления. С другой стороны, и сами эти задачи не могли быть успешно решены без соответствующих научного фундаментально-прикладного обеспе­чения и социально-политических условий.