Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Оцените по 10-балльной шкале каждый из перечисленных способов:

Таблица 29

№ п/п	Способы манипулирования	Вероятность проявления в Вашем окружении	Степень риска для Вас
	Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника
	Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке
	Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного
	Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное
	Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами
	"Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководи­теля, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т. д.
	Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руко­водителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями
	"Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собствен­ных целях, но в ущерб самой организации
	Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома
	Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя
	Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплимен­тарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе

Задачи для разработки с консультантом:

а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным для манипуляции вами;

б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

сходства - различия и переходите к обсуждению задачи "б" — как противодей­ствовать манипулятивным воздействиям.

Возьмем пример. Руководитель назвал мне следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: "...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иног­да откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказы­ваю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бы­ваю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно от­крыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего. .."и т. п. Как видим, тут неглу­бокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего сти­ля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным клиентом диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к не­гативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др. Значит, коучинг предстоит большой и нелегкий, но общих ре­цептов тут не может быть, дальше слишком все конкретно.

Как пользуются сами клиенты этой коллекцией манипуляций? Некото­рые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два мои клиенты увеличивали его до масш­таба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но привел я ее здесь в контексте командообразования. И вот почему. Уже при первом знакомстве моего клиента с этой коллекцией манипуляций я подвожу его к следующему выводу -работа в командном режиме значительно снижает возможнос­ти манипулирования руководителем.Почему?

Во-первых, потому что многие не решаются, стыдятся использовать спо­собы 4, 6,8,10 и 11 в присутствии других.

Во-вторых, попытки использовать способы 1,3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с по­добными воздействиями.

В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме про­изводит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появле­ния незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласо­ванность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Иначе говоря, методика работы с манипулятивными воздействиями име­ет и самостоятельно коучинговое назначение, но ее, несомненно, нужно исполь­зовать для мотивирования руководителей на командообразование.

Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, ко­торому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообра-зованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из са­мых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества ко­мандной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность. Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

- во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни­
мательно;

- во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

- а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что
означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как
предложение Вам работать над командообразованием именно с такими
акцентами.

Привожу этот вопросник.