Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фир­мы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспер­тов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографку для анализа вза­имосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25:№1,2, 5, 8,11-15,17, 18, 20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы однимиз 6 экспертов, но некоторые двумя: 1,2,8, 23, 27, 28,34,35,37; тремяэкспертами: 20, 22 и даже четырьмя:32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

- поведение фирмы на рынке- 10 проблем, их номера: 12, 82,14,17, 18, 20³,
i 24, 35², 37² (маленькими цифрами сверху указано общее количество их по­
второв разными экспертами);

- отношенияна фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 34², 11), по
"горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

- управленческиепроблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22,
15, 34², 31), и к управлению оргсистемой - их тоже 4(12, 13, 23², 32⁴).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневыхпроблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми.

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 22³, 31², 32⁴. Та­кой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две груп­пы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

8^г "Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка";

14 "В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает
умения общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и
бизнес-процессу";

22? "У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ори­ентируемся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов".

- Управлениефирмой, где видны две проблемы управляемостифирмы:

15 "Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но
она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

32⁴ "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: со­гласованность действий, осуществляемость и качество решений, обрат­ная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников ";

2^г «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивацииперсонала:

31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность".

Итак, проблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с неко­торой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.