Iii. основные угрозы предприятию
3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч
ной ориентации.
Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, периферийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверждает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "рыночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23,24,33, 41,43).
Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к относительному ослаблению позиций "DD",пусть даже при некотором увеличении объема выпуска и продаж.
3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия -
отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз
решенияподобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него
товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут
ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий
механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре
менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен
ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном
управлении, сколько на стратегическом.
IV. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива
ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако
эти качества требуют существенного подкрепления и развития.
4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив
ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к
проективномустилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).
4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный
груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ
лениях:
- разработка организационного порядка(функций, правил, связей, мотива
ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред
приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность
высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на
чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива
ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;
- работа над перспективойпо технологии стратегического управления (по
строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен
трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия
на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур
ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).
4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:
- начать работу по командообразованиюна материале и в процессе разра
ботки стратегического управления(по соответствующей технологии);
- освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу
жебных функцийосновных подразделений и работников, максимально при
ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;
- приступить к рассмотрению методов мотивацииперсонала для поддержки
полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо
ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);
- переходить на проектнуюорганизацию работ по новшествам и нововведениям.
Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть
представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "XL"
выполнил:
проф. А. И. Пригожий, консультант по управлению
Содержание
I- Введение
II. Сильные стороны организации
III. Проблемное поле фирмы
3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
IV. Поведение фирмы на рынке
4.1. Состояние маркетинга
4.2. Клиентная ориентация
4.3. Проблема пользователя
4.4. Сравнение с конкурентами
V. Управление фирмой
5.1. Стратегия фирмы
5.2. Служебные функции
5.3. Мотивация и стиль руководства
VI. Основные угрозы
VII. Основные выводы и рекомендации
I. ВВЕДЕНИЕ
Организационная диагностика проводится с целью оценки состояния управления фирмой, формирования ее проблемного поля, определения новых ресурсов эффективности управления.
Диагностика включала в себя:
- коллективную самодиагностику организации методами "Метафора", "Крес
товина", "Организационные патологии", "Управленческие ошибки руководи
телей";
- анализ управленческих решений по приказам, протоколам совещаний;
- диагностические интервью с работниками, руководством фирмы и дилера
ми (всего около 20);
- наблюдение за деятельностью фирмы (в офисе, выставочном зале).
В данном отчете представлены результаты проведенного анализа, а также рекомендации по повышению эффективности управления.