Концептуальная схема организации

Для того чтобы собрать все элементы феномена организации в единое це­лое, предлагаю взять два основания интеграции этих элементов:

- признакиорганизации (цели, иерархия, управление);

- свойстваорганизации (она одновременно социальный инструмент, чело­
веческая общность и безличная структура).

Базовые признаки феномена организации

Соединив вместе названные признаки и свойства организации, мы можем свести их в следующую концептуальную схему (табл. 1). Оба измерения пере­секаются, т. е. все признаки организации соответствуют ее свойствам и, наобо­рот, каждое свойство организации отражается в любом из ее признаков.

Концептуальная схема организации

.^Свойства Признаки ---^^	Социальный инструмент	Человеческая общность	Безличная структура
Цели	Цели-задания	Цели-ориентации	Цели системы
Иерархия	Централизация	Личная зависи­мость	Власть
Управление	Целевое управляю­щее воздействие	Самоорганизация	Организационный порядок

Тройственность целей

Как уже говорилось, цель является категорическим признаком любой орга­низации, но она не может быть единой, ибо распределяется по разным свой­ствам организации. Будучи социальным инструментом, средством решения каких-то задач, организация неизбежно получает и формирует цели-задания.Подразделения, филиалы, бизнес-единицы, дочерние организации, в свою оче­редь, из более общей оргсистемы получают требования обеспечить определен­ные продукты и результаты: произвести такую-то продукцию в таком-то ас­сортименте и объеме либо создать фирме такую-то репутацию, занять такую-то нишу рынка и такое-то место среди конкурентов. Цели-задания формули­руются в виде функций, задач, обязанностей, задаются извне данной оргсисте­мы, их выполнение контролируется, оценивается. В этом смысле организация, подразделения, филиалы "работают" как инструменты в чьих-то руках и на достижение чьих-то целей.

Однако, будучи человеческой общностью, организация формирует цели-ориентации- это те же цели-задания, но преломленные, переработанные че­рез интересы персонала, разных групп работников. Скажем, если от последних требуется качество, но они не мотивированы на его достижение, то качество будет на минимально приемлемом уровне. А если от работников требовать толь­ко прибыли и поощрять ее получение только процентом от нее, то прибыль будет получена любой ценой, в т. ч. в ущерб репутации или же стратегическим целям организации. Поэтому, если цели-задания не учитывают появления воз­можных целей-ориентаций, не корректируются под прогнозируемые искаже­ния, не оцениваются на совместимость с интересами исполнителей, они ока­зываются недостижимыми или достигаются частично. Для управления здесь возникает совершенно очевидная задача: издавая какие-то приказы и распоря­жения, специально предусматривать - что от них останется после их сочета­ния с интересами персонала.

В то же время организация имеет свойство безличной структуры. Дело в том, что бесконечное разнообразие индивидов, особенностей их поведения, вариантов отношений между ними не может быть охвачено, контролируемо никаким управлением. Организация вынуждена оставлять многое из этого за пределами своей системы. Все это находится, конечно, в организационной среде,

но необходимую для управляемости часть служебного поведения, взаимодей­ствия организация вынуждена стандартизовать, подвергнуть некоторой фор­мализации. Такие организационные стандарты (должность, регламент, распи­сание и т. п.) в какой-то мере "очищают" организационную систему от личност­ного содержания и разнообразия, сводят деятельность работников к общему знаменателю. Оргструктура должна быть безличной. Одна функция должна подчиняться другой, даже если это конкретному функционеру не по душе; нра­вится или не нравится ему этот начальник или сослуживец - он вынужден подчиняться или сотрудничать именно с ними. Иначе говоря, безличная орг-система формирует собственные цели: единство, целостность организации; ее устойчивость; управляемость и т. д.

Как безличная структура организация неизбежно формирует цели систе­мы, т. е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т. п.

Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уров­нях. Сделаем из всего сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:

- процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу";

- организация не имеет какой-либо монопольной цели.

Обратимся теперь к проблемам каждого из трех видов целей и их взаимо­действия подробнее.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий, как внут-риорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Уже эта задача трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она - в создании разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.

Особенность целей-заданий в том, что они обычно не возникают прямо из собственных потребностей индивидов (самому работнику не нужен выпускаемый его заводом трактор). Но это не значит, что такие цели не могут быть связаны с мотивационной сферой индивида. Как и другие цели, они объединяют людей че­рез их мотивы. В том числе и непосредственно: через гражданские мотивы, долг, осознание пользы для себя в конечном счете и т. д. Все же главным способом на­строя работников на выполнение целей-заданий служит опосредование их через цели-ориентации, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как "сво­их". Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с целями организаций, а затем и с целями общества.

Две основные трудности присущи формированию целей-заданий.

Первую назовем проблемой сохранения цели. Суть ее такова. Определе­ние целевой цепи предполагает какой-то приоритет конечных целей перед ча­стными. Но конечные цели формулируются наиболее неопределенно и общо. И чем дальше по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Поэтому их нецелесообразно прямо представлять организациям, а надо предваритель­но эмпирически расшифровать. Организации "не понимают" формулировки, приемлемые на уровне общества. Однако именно перевод цели из одного ран­га в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню чис­ло подцелей. Образуемое таким образом "дерево целей" особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

Например. Цель органов милиции - безопасность общества, граждан. Но работа конкретного отделения милиции оценивается в частных показателях: ко­личество преступлений, их раскрываемость и пр. Цель качественного порядка с уровня общества доводится до организации в количественных выражениях как цели-задания. Из этих показателей далеко не всегда можно восстановить по со­вокупности общественную роль. Цели-ориентации работников милиции склоня­ют их иногда к намеренной регистрации меньшего числа преступлений, скрывая от отчетности некоторые из них. Общая цель как бы отчуждается от себя, дойдя до конкретных своих проявлений. Цели-задания выглядят достигнутыми, обще­ственная же цель оказывается еще дальше от достижения.

Выявление целей-ориентаций тоже составляет непростую проблему.

Точка зрения на коллектив, группу как на тактическую коалицию подра­зумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей, при кото­ром каждый что-то уступает, чего-то достигает и некая результирующая этого массового процесса принимается за общую цель. Концепция коллектива как многократного субъекта считает его целью совпадающий сектор разнообраз­ных целей индивидов, т. е. то, что есть общего в целях всех участников; это коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым индивидом, ко­торый имеет еще и другие, специфические только для него цели. По-видимо­му, первая из двух происходит из теории игр, вторая - ближе экономическому мышлению.

Но надо видеть, что для управления эти "модели" не равноценны. Вторая удобнее. Разница не только в том, что в одном случае коллективная цель плы­вуча, переменчива, неуловима, а в другом - однозначна и чуть ли не вечна (для производственного управления - обычно заработок). Удобно и то, что у вто­рой "модели" на уровне коллектива и на уровне индивида цель одна и та же! Это решительно ограничивает многомерность и иное разнообразие управляе­мого объекта, его тягостную для управления сложность. Иметь ли дело с ра­ботником или с бригадой - методы одинаковы.

Управление не зря тяготеет (осознанно или нет) к такому подходу. Причи­ны серьезные. Опираться на "то, чего хотят все", очень практично, мало риско­ванно. Кроме того, управление располагает слишком бедным набором инстру­ментов воздействия. Пока работа в организациях является для людей главным источником получения средств существования, ведущая роль т. н. материаль­ных стимулов сохраняется. Труднее маневрировать статусами или поощрять признанием через механизмы общественного мнения. К тому же поиск индиви­дами статуса и признания возможен и вне деловых организаций. А для многих управленческих задач практически достаточно воздействовать на материальную заинтересованность работника. Ведь нельзя живучесть образа "экономического человека" объяснять только управленческими предрассудками...

Организации являются местом достижения разных целей. Управление соединяет их в некоторое противоречивое единство.

Мы не можем здесь не затронуть кардинального противоречия в отноше­ниях управления-подчинения в организации, да и не только в ней, которое, несомненно, уже заметил заинтересованный и внимательный читатель. Про­тиворечие это заключается в том, что человек по самой своей природе стре­мится избежать унификации, которую ему навязывает управление.

Понятно, что чем более унифицированы люди, тем легче ими управлять. Идеалом управленческого воздействия является машина. Чтобы хоть как-то приблизить работника к этому "идеалу", ему предписывается определенная роль в организации, обусловленная должностью, функциональными обязан­ностями и статусом. Этим же целям служат трудовая дисциплина, ритуалы и традиции организации и т. д.

Наконец, о целях системы.

Как говорилось, целенаправленность организации связана с комплексом технических средств в ней. Над техникой "надстраиваются" служебные от­ношения. Целевая направленность этих отношений - поддержание целост­ности организации через соединение каждого работника с организацией. Это центростремительный механизм достижения организацией устойчивости. Последняя, несомненно, имеет самостоятельную общеорганизационную цен­ность. Работники нуждаются в постоянстве связей, норм, требований. Управление также стремится к определенности в устройстве и функциони­ровании своего объекта как первейшему условию контроля над ним. Устой­чивость есть, так сказать, встроенная цель организации. Цель постоянная, несменяемая. Достижение ее равнозначно приобретению новых ресурсов: преодоление текучести кадров, уменьшение числа реорганизаций, снижение конфликтности.

Проблемы целей системы можно свести к двум разновидностям организа­ционной патологии. Во-первых, та или иная степень инерционности, которую неизбежно получает организация, достигая устойчивости. Здесь заложен один из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивно­сти, приспособляемости к меняющимся условиям, нововведениям. Поэтому преимущества устойчивой системы оборачиваются особыми затратами на пре­одоление инерционности системы.

Во-вторых, угроза самоусиления данной цели, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномо­чий. Не включенные в реализацию производственных целей организации та­кие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое влияние. Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приво­дит к организационной стагнации.

Противоречивая природа организационных целей проявляется также и в соотношении целей одного и того же типа, но присущих разным подразделе­ниям, службам организации. Известно явление межцелевого напряжения, т. е. противоречивого соединения параллельных целей на одной горизонтали. Суть его в том, что при некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывает­ся более достижимой конечная цель организации. Иначе говоря, если какие-либо подразделения организации поставить в условия конкуренции, то это принесет дополнительный эффект организации. Формой такого межцелевого напряжения является позиционный конфликт. Его нередко специально созда­ют и используют на практике руководители предприятий.

Рассмотрим пример. На машиностроительном заводе отдел главного кон­структора (ОГК) занят постоянным обновлением, совершенствованием конструк­ции выпускаемого механизма (экскаватора, велосипеда, трактора и т. п.). По это-

му показателю оценивается работа сотрудников ОГК, и в этом они заинтересо­ваны. Однако цели-ориентации могут побуждать конструкторов заниматься об­новлением во что бы то ни стало, не считаясь с затратами, сложностью произ­водственного процесса, даже с эффективностью новой модели. Но каждое вво­димое ими изменение в конструкцию вызывает усложнение работы другого под­разделения - отдела главного технолога (ОГТ). Задача последнего заключается в налаживании технологического процесса - ведь эффективность, производи­тельность труда зачастую прямо пропорциональны стабильности технологии. Почти каждое нововведение конструкторов требует изменения технологическо­го процесса, переналадки станков и т. д. Поэтому многие предложения, идущие из ОГК, вызывают сопротивление, критику со стороны ОГТ, их позиции при ре­шении одного и того же вопроса нередко оказываются противоположными, а их отношения - конфликтными.

Так возникает своего рода позиционный конфликт, вызванный объективным положением различных групп работников в системе производства. Подобный конфликт иногда существует и между отделами главного технолога и главного механика (ОГМ). Если, исходя из своих задач, ОГТ стремится использовать име­ющееся оборудование с максимальной производительностью, загрузкой и в пол­ном объеме, что дает повышение выработки, то ОГМ, будучи ответственным за ремонт и поддержание оборудования в исправном состоянии, заинтересован в сохранении некоторого резерва станков на случай поломок и противостоит экс­плуатации оборудования "на износ". Конфликтные позиции здесь также основа­ны на известной противоположности производственных задач.

В обоих случаях межцелевое напряжение "работает" на цели-задания орга­низации; в первом - на качество продукции, рентабельность, во втором - на рациональное использование техники.

Сказанное не означает, что подобные конфликты следует "разжигать", ибо позиционный конфликт может перейти в психологический и станет неконтро­лируемым. Он вообще склонен к вовлечению в себя межличностного содержа­ния, когда противоположность некоторых задач приводит к враждебности в человеческих отношениях. Но такой способ использования объективных "дви­гателей" организационного развития (каковым и являются позиционные кон­фликты) может быть эффективным¹ не только во внутриорганизационных отношениях, но и в межорганизационных связях.

СВОЙСТВА ИЕРАРХИИ

Итак, организация создается вокруг целей. Однако достичь этих целей можно, только выстроив иерархию. Давайте рассмотрим проявление иерар­хии применительно к тем же свойствам организации (инструментальность, человечность, безличность).

Сегодня иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем - биологических, технических, социальных. Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях -

¹ По-видимому, древнейшим примером этого является линия "следователь - адвокат" в суде: пер­вый доказывает вину подсудимого, второй - ищет слабости в обвинении и оправдывающие аргументы. Так судья получает возможность более объективного решения.

от малой группы до общества. Однако неизбежность этого принципа в соци­альных организациях оборачивается неизбежностью проблем, им вызываемых¹. И прежде всего они следуют из характерных для иерархии особенностей соци­альных отношений - отношений подчинения, зависимости, неравенства. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работ­ника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и сред­ства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые состав­ляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом - одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общнос­ти их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм су­ществования материи. В социальных организациях этот принцип преломляет­ся в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет соци­альные иерархические системы из всех прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отно­шению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а имен­но как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведе­ние другого без того, чтобы этот другой мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариан­тов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламен­тироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня (не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов взаимодействия на ра­ботника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопро­сов остается на "личное усмотрение" вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость, или т. н. личный режим в

¹ Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.

организации, т. е. легальное, законное воздействие субъективных качеств од­ного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К послед­ним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее зве­нья, выступая в роли "вершины" по отношению к нижерасположенным, в то же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом та­ком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. подчинение участ­ников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархи­ческих отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей и своеобразием работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения сво­боды поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в сан­кциях за отклонение от предписанного порядка.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явле­ние. Позитивное назначение власти - в преодолении известной "колебатель­ности" поведения человека в организации, придании ему деловой определен­ности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-то. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение "власть в чьих-то руках" и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и без­лична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сме­няется на ее вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы.

Власть есть обладание определенной позицией в административной струк­туре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.

Все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слит­но, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует заметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто од­ного на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется воз­можностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организации складываются отнюдь не толь­ко линейно и по вертикали.

Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность, доверительность. Оно обнаруживается как "боковое" воздействие на власть, или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосред­ственно.

Иначе говоря, существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санк­ционирующими службами (например, бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и Другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межор­ганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инс-

пекции, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых других организаций.

Вариант боковой иерархии заметен не только в сугубо властных отноше­ниях.

Вот пример небольшого авторемонтного завода. Как и на всяком предприя­тии, здесь есть иерархическая структура управления, строящаяся снизу вверх. Но есть там и скромный статус механика по ремонтному фонду, который прово­дит своего рода диагностику поступающих на завод автомобилей. Разумеется, существуют нормативы снашиваемости деталей в зависимости от срока изго­товления автомобилей, пройденного километража и т. д. Но никакие нормативы не могут учесть все особенности прошлой эксплуатации машины (вид дорог, уход, нагрузки и т. п.). И только акт приемки определяет окончательно, какие части под­лежат замене, ремонту, дальнейшему использованию. Отрешения механика за­висит, на каких операциях и в какой мере будет занят персонал завода, каков будет их объем и трудоемкость, а в итоге - результаты труда предприятия. Не случайно на этом заводе директор имеет постоянную прямую связь с этим ра­ботником без промежуточных звеньев.

На производстве возникают также и ситуации "перевернутой пирамиды", т. е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные ка­чества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное слу­чается и при дефиците рабочей силы.

Разные формы участия в управлении приводят к появлению "пирамиды с меняющейся геометрией" - например, при выборности руководителей, кол­лективных решениях. А в некоторых добровольных обществах высшим орга­ном является общее собрание (в других - съезд делегатов).

Итак, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы. Однако же, возвращаясь к историческому экскурсу, нельзя не отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организаци­онной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т. д.

Возможно, что какие-то формы иерархии окажутся исторически перехо­дящими принципами организации. Пока же изучение закономерностей уст­ройства и функционирования организационной иерархии весьма актуально с точки зрения совершенствования организационного механизма в целом. Со­циальный аспект этого функционирования особенно интересен для нас.

Иерархический принцип построения социальных систем нередко вызы­вал отторжение, прежде всего в нижних частях социальной пирамиды. Под­черкнем сразу, что речь идет именно о социальных системах, ибо общий иерар­хический принцип построения систем объективен, доказан и сомнений не вызывает. Другое дело - социальные отношения. Общий иерархический прин­цип трансформируется применительно к социальной практике то в единона­чалие, то в централизм, то во властные полномочия. Нейтральное системное положение социализируется, политизируется, идеологизируется и т. п. Иначе и быть не может, ибо речь идет о человеческих отношениях.

Но организация - тоже система. В той части, в какой она является безлич­ной структурой, иерархический принцип работает на общих, объективно зако­номерных основаниях. В этой - но только в этой! - части в организационной иерархии нет противоречий, конфликтов, рассогласований и т. п.

Частным следствием предыдущего положения, но имеющим самостоятель­ное значение, является максимальная скорость принятия решений в иерархи­ческой системе. Это преимущество на первый взгляд кажется второстепенным, чисто количественным. Однако в динамичном мире производства, в условиях конкуренции вовремя принять однозначное решение означает нередко опре­делить дальнейшую судьбу организации, направление ее деятельности, стиль работы и многое другое. С другой стороны, бесконечное стремление учесть все мнения приводит порой к обратному результату. Решение устаревает, стано­вится аморфным, резко снижается эффективность деятельности организации.

Тройственность управления

Возникновение и усложнение иерархии требует введения управления для согласования действий, разделенных по вертикали и горизонтали организа­ции. Отсюда и возникла потребность в управлении. Также как иерархию мы рассмотрим управление по тем трем свойствам организации, которые выделе­ны в табл. 1.

Иногда от людей, успешно работающих над созданием сложных машин, систем автоматического регулирования, можно услышать вопрос: хотя управ­лением социальными объектами люди занимаются многие тысячи лет, а тех­ническим - недавно, почему последнее достигло гораздо больших точности, надежности, результативности? Дескать, станок сегодня более управляем, чем выпускающее его предприятие. Почему ракета не полетит, если все не рассчи­тать, а организация будет работать и при руководстве "на глазок"?

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКОЙ И ЛЮДЬМИ. Поставим сначала встречный вопрос: насколько правомерно такое сопоставление? Технические и социальные объекты имеют разную природу. И разница эта видна во всем: в их составе, целе-образовании, поведении и т. д. Они совершенно не сопоставимы и по сложнос­ти. Главное же в том, что социальное управление есть отношение субъект-субъектное, при котором объект воздействия также имеет свои цели, интересы, волю. И он отнюдь не однозначно реагирует на разные методы и формы управ­ления. Так что вряд ли можно построить развитие науки об управлении органи­зациями строго по образцу наук технических, прежде всего через максималь­ную ее математизацию, хотя использовать этот опыт можно и нужно. Об этом важно сказать потому, что в теории организационного управления работает не­мало профессиональных инженеров и математиков, и невольное привнесение сюда стереотипов мышления из их прежних сфер занятий может принести вред. Ведь при всей несомненной пользе таких методов социальное управление, как и наука о нем, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.

В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владею­щие искусством управления, — ценное общественное достояние. Но в чем-то такой способ управления и ограничен. Во-первых, это искусство почти не пе­редаваемо другим, как и всякое искусство, основанное на таланте. А во-вто­рых, способными к искусству управления, "талантливыми" оказываются дале­ко не все, отчего управление становится похожим на таинство.

В управление социальными системами вносит большую трудность при­сутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интере­сах. Любые отношения между людьми, отношения в управлении тоже никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, воздействуя на эти отношения, преломляя их через себя. В организации про­исходит сложное взаимодействие целей с организационными, групповыми, индивидуальными организациями ее работников, причем вклад разных работ­ников неодинаков и зависит от их статуса в организации, активности и т. д. И это важнейшее отличие социального управления от технического.

Поэтому, если уж сравнивать их, то можно сказать, что в социальной сфере управление продвинулось дальше, чем в технической, если сопоставить степень сложности социального объекта (где объект - тоже субъект) и технического.

Управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектов. Потому управляющее воздействие по сути своей связано с рис­ком: как отреагирует объект, осуществится ли намеченное?

Чем больше неопределенного, непредвиденного, тем выше риск. И чем выше риск, тем менее прогнозируемы результаты управления. Строго говоря, непредвиденное будет всегда, ибо абсолютное знание невозможно. Надо, одна­ко, отличать непредвидимые в принципе явления от непредвиденных, но пред­видимых. Разным наукам известен феномен объективной случайности, наступ­ление которой, так или иначе, неизбежно. Другое дело - просчеты субъектив­ные, которых можно было бы избежать. Проблема всегда в том, как отличить первое от второго. Ведь риск - понятие не только логическое, но и социальное: степень его оценивается в зависимости от квалификации, требовательности, ответственности и т. д. Не проявил одного из этих качеств, и риск становится неоправданным.

Каковы составляющие управления? Рассмотрим это подробнее.

ТРИ СЛАГАЕМЫХ УПРАВЛЕНИЯ. Управление обычно отождествля­ется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирова­ние, координацию и т. д. Но это не совсем так, потому что воздействие есть лишь одна из частей социального управления. И хотя значение его действи­тельно велико, реальные место и роль целевого воздействия можно оценить лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в организации. Имеется в виду самоорганизация, т. е. спонтанное регулирова­ние, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.

Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах и т. д.) действуют три основных типа социальных регуляторов. Сущность и функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования будут рассмотрены ниже.

ЦЕЛЕВОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ. Механизм целевого управленческого воз­действия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достиже­нии запланированного результата.

Единство целеполагания и целеосуществления - это основа эффективно­сти социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реа­лизуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения итога они равноправны. Номинальное "хронологическое" первенство первого над вторым в действительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью, ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями со­ответствующих технологий. Выработка целей - это разновидность социаль­ного творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преоб­ладающих в данных условиях.

Главной характеристикой деятельности по реализации цели является ее целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии дан­ной цели. Поэтому основными задачами в процессе осуществления целей яв­ляются предупреждение отклонений от цели, координация процессов дости­жения разных целей, интеграция многих актов и субъектов деятельности в на­правлении общих целей и т. д. Такие контрольные функции необходимы, т. к. отклонения в ходе реализации целей неизбежны и закономерны, ибо задание цели не тождественно ее принятию, организационные цели-задания не исчер­пывают многообразия групповых и личных интересов, цели одной подсисте­мы - лишь средства для другой и т. п. Кроме того, надо учитывать необходи­мую эволюцию самих целей, их преобразование, изменение их соотношения и последовательность.

Целевое управляющее воздействие возможно осуществлять не только при наличии определенной ценностной ориентации, но и при соответствующей технологической разработке (соотношение целей, средств, процедур, методи­ки и пр.). Отсюда закономерно выделение некоторой категории работников, специально и профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от прочих работников-исполнителей. Относительное профессиональное обособление решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на управляющих и управляемых и порождает отношения власти. Поскольку та­кого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выс­тупает как особый социальный институт. На всех его уровнях, хотя и в разных формах, воспроизводится отношение между двумя организационными подси­стемами - управляющей и управляемой. Все звенья управления, кроме выс­шего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отноше­нию к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управ­ленческих звеньев.

Существуют два вида целевого управляющего воздействия, которые раз­личаются главным образом источником такого воздействия.

Управление социальными объектами (организациями) может осуществ­ляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, например, фирма управляет