Базовые противоречия организации

Мир организаций глубоко разделен. Организации с самого зарождения строятся как системы многомерные, состоящие из элементов разной природы системы неравенства, сотрудничества и борьбы интересов.

Эта их разделенность создает постоянные линии противоречий, составля­ющих сущность устройства и динамики организаций, источник множества проблем. Назовем их:

- противоречие между личными и безличнымифакторами организаций;

- противоречие между индивидуальным и общимв организациях;

- противоречие между планомерным и спонтаннымв строении и развитии
организаций;

— департаментализация.

Первое из них возникает оттого, что организация не может рассматриваться только как коллектив — совокупность индивидов, малых групп и т. д. Наряду с межличностными, групповыми отношениями в ней существует и административ­ная (формальная) структура обезличенных связей и норм. Причем разделение это

происходит на всех уровнях - на уровне индивида (личность и должность), отно­шений в коллективе (руководство и лидерство), групп (коллектив и подразделе­ние) - вплоть до организации как целого (коллектив - организация). Такое сквоз­ное разделение на личностное и организационное создает противоречие в органи­зации, линии напряжения, что сказывается и на целях, и на отношениях управле­ния - исполнения и на других сторонах ее жизнедеятельности. Это ключевое про­тиворечие лежит в основе многих других внутриорганизационных проблем.

Второе означает, что при организации любого коллектива главная задача в том, как объединить интересы всех его членов вокруг целей организации на всех ее уровнях. История развития организаций и теорий управления ими знает немало поисков и заблуждений на этот счет. Индивиды приходят в организа­цию со своими интересами, и степень совпадения-расхождения их с должност­ными функциями, целями подразделения и всей организации во многом опре­деляет эффективность предприятия и учреждения. Взаимодействие индиви­дуального и общего пронизывает все организационные отношения и предоп­ределяет многие другие, более частные проблемы. Этот вопрос возникает как в личностно-групповой сфере, так и в рамках безличной структуры организа­ции. Что касается последней, то достаточно указать на постоянные трудности адаптации ко множеству отдельных должностных обязанностей, предписыва­емых должностной инструкцией, одного исполнителя, который, как правило, лучше исполняет одни из них и хуже — другие. А это может сказаться и на моральной атмосфере, и на результатах работы подразделения, а то и всего предприятия. Не случайно такое большое значение придается в наше время профподбору, тестированию, психологическому тренингу, определению слу­жебных функций и другим способам адаптации личности к должности.

Как мы дальше увидим, организация есть не только система, но и сложная социальная среда, где только часть процессов, элементов, связей можно проек­тировать и планировать. Но даже и эта системная часть организации действу­ет не полностью: что-то из нее не принимается средой и фактически не дей­ствует. В каждой организации мы находим немало предписаний, регламентов, правил, на создание которых потрачено много сил, но все хорошо знают, что они на практике не работают, хотя и не отменены. Так что эта системная часть, в свою очередь, тоже делится на действительную и недействительную. Откуда возникает недействительная часть оргсистемы? Ошибки управления, задаю­щего нереальные стандарты, с одной стороны, устаревание каких-то из этих элементов, связей, схем бизнес-процессов - с другой. А с третьей стороны, орга­низация как общность, коллектив иногда вырабатывает такие собственные нормы, которые противодействуют и блокируют предписанные стандарты. Эта третья сторона неизбежно и закономерно появляется в любой организации, как только туда собираются работники. Та общность, которую они формиру­ют, во-первых, зависит от конкретного состава работников, их индивидуаль­ных особенностей. А во-вторых, она включает естественные механизмы обще­ния между людьми, которые строят собственную иерархию (шкала престижа, лидерство), коллективные нормы и т. д. Именно поэтому в продуктах деятель­ности любой организации запланированное присутствует лишь в какой-то мере. И именно поэтому формальная оргструктура вынуждена сосуществовать с не­формальной.

Департаментализация означает неизбежность "рассечения" организации на подразделения. Это делается через разложение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются департаменты, отделы, цехи, спе­циализированные службы, лаборатории и т. д. Некоторые из этих подразделе­ний, в свою очередь, тоже делятся на ряд подчиненных им, еще более мелких и специализированных подразделений и т. п. Но каждое подразделение получа­ет собственную цель и существует ради нее. В глазах его работников эта цель выглядит важнее других, иногда возникает борьба за значимость ее, а стало быть, и за ресурсы, льготы, вознаграждения. Складывается своего рода "под-разделенческая психология", преувеличивающая роль и нужды конкретной группы работников. А отсюда - дезинтеграционные тенденции, обостряющие­ся по мере роста организации.

ОСНОВНЫЕ ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Феномен организации настолько привлекал и завораживал мыслителей и прак­тиков всех времен, что многие пытались свести этот феномен к какому-то устойчи­вому образу. Теперь говорят - модель, хотя это и не точно, потому что слово "мо­дель" уже занято своим строгим смыслом. Но что поделать: сейчас моделью приня­то называть любое вербальное и даже мысленное представление о каком-то предме­те хоть с какими-то отличительными признаками. Терминологическая культура меняется, упрощается, теряет строгость. Смиримся - модель так модель...

А откуда брались эти образы? Естественно, что прежде всего они форми­ровались под воздействием доминирующих в эти времена идей, способов дея­тельности и настроений. В полном согласии с этими доминантами менялись и сами образы организации. Давайте посмотрим их возникновение и смену в хронологической последовательности.

ОРГАНИЗАЦИЯ - ТРУДОВОЙ ПРОЦЕСС. Наиболее ранний подход к измерению и построению организационной системы Ф.У. Тейлора. Методо­логической основой явилось выделение блока "человек - труд" как первоос­новы организации. В рамках этого блока процесс труда размельчался на про­стейшие элементы с целью задать работнику оптимальный режим исполне­ния. Собственно трудовая деятельность принципиально отделялась от управ­ления, которое становилось функцией другого лица.

Под именем тейлоризма эта модель широко известна. Главные ее особен­ности: полностью, детально расписанное поведение работника по рационали­зированной схеме, а также подход к самому работнику как к своего рода запас­ной части, годной лишь к определенному месту.

ОРГАНИЗАЦИЯ - МАШИНА. Ее авторы А. Файоль, Л. Урвик и др. были инженерами и жили в период культа техники, они и завод видели как машину, ничем особенным не отличающуюся от станка, агрегата или иного механизма. А человек - что человек? Он такая же деталь механизма, только не столь на­дежная. Такое представление об организации давало инженерному уму ясность в понимании и доступность в управлении: нужны четко описываемые связи, правила, функции, и тогда вся организационная машина будет работать впол­не техникоподобно. Основной упор делался на единство командования, выде­ление функциональных звеньев (департаментализация) и рычагов регулиро-

вания (планирования, координации, контроля и пр.). Организация в этом смыс­ле есть прежде всего инструмент решения задач.

ОРГАНИЗАЦИЯ - ОБЩИНА. Эта модель контрастна предыдущей. Она и возникла в период тяжелого экономического кризиса конца 20-х - начала 30-х гг. в США, когда обрушились все ранее понятные и надежные связи и правила, когда экономика повела себя совершенно нетехнологично. В это вре­мя Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др. исследовали поведение людей и рабочих групп на производстве и выяснили новые трудно описываемые закономернос­ти функционирования организаций. Оказалось, что взаимодействие людей на производстве неизбежно вырабатывает свои связи, правила и роли, которые не только никто не проектировал, но даже не предвидел и не желал. В группах стихийно вырабатывались коллективные требования к каждому работнику, невидимые шкалы престижа, психологические структуры лидерства и т. д. Все они по-своему управляли поведением работников и настолько сильно контро­лировали их поступки, что административные воздействия оказывались бес­сильными перед этой стихийной самоорганизацией. Исследователи провоз­гласили открытие т. н. неформальной структуры. Эта социально-психологи­ческая "организация в организации" мало доступна управлению, действующе­му прежними методами, и единственный путь воздействия лежит через вклю­чение в ее естественную систему, воздействие на мотивы, установки и пр.

СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ. Это почти син­тез двух предыдущих. Предложена Тавистокской школой. То на шахтах в Уэль­се, то на текстильной фабрике в Ахмедабаде (Индия) английские исследовате­ли выявляли зависимость функционирования рабочих групп от технологии производства. Потом, много лет спустя, эту зависимость стали использовать вполне сознательно и саму технологию начали проектировать под социальную природу рабочих групп. В частности, мне довелось наблюдать новую форму бесконвейерной сборки на одном из заводов фирмы "Вольво" (Швеция). Идея за этим стояла такая: всякий конвейер имеет две неприятные в психологичес­ком и социальном смысле стороны. Это вынужденно высокая монотонность труда (бесконечное повторение однообразных и простейших операций) и при­нудительный ритм (конвейер движется со строго размеренной скоростью, и время на каждую операцию определено с точностью до секунд). Фирма несла убытки вследствие высокой текучести работников. Постепенно была найдена альтернатива конвейеру. Вот как это выглядело, например, на участке сборки тракторных моторов. Цеховой пролет разбит на длинный ряд небольших сек­ций, в каждой из которых находится группа сборщиков по 5-7 человек. Рабо­чий из крайней секции подходит к массивной платформе, на которой между 4 столбами подвешен блок (основа сборки). На одном из столбов он нажимает кнопку, и платформа приподнимается на воздушной подушке на 2-3 см и мо­жет быть легко передвинута в секцию. После выключения кнопки платформа оседает, на нее становится бригада, которой из автоматического склада посту­пает соответствующий набор деталей, и сборка начинается. Бригаде отводится фиксированное время на заданный набор операций. В эти рамки рабочие обя­заны уложиться. Затем платформа передвигается в соседнюю секцию для сле­дующего комплекса операций и т. д. В отведенных рамках рабочие сами пла­нируют распределение времени и операций между собой, меняя их по догово-

ренности. Они избирают себе бригадира или выполняют его функции по оче­реди. Впрочем, он может назначаться и сверху. Бригада сама определяет свой состав. Никто не может навязать ей работника без ее согласия. Фирме таким образом удалось стабилизировать персонал на сборке, что обернулось, конеч­но, и экономической выгодой.

ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО СИСТЕМА. Итак, образы организации становятся все более многомерными. Естественное человеческое желание свести все воеди­но, тем более на заре системного движения в послевоенной науке, привело к попытке выстроить все элементы и связи организации в целостную систему. Появились концепции, разделяющие названную многомерность на различные подсистемы организации как единого целого. Дескать, пусть будут техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и какие вам понадобятся еще. Первоначальная ясность, введенная "машинной" моделью, вро­де бы восстанавливалась усилиями главным образом Дж. Марча и Г. Саймона и даже получила продолжение еще в одной концепции. Важный способ поддержа­ния контроля - системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.

ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ОРГАНИЗМ. Конечно же, эта метафора неиз­бежно должна была появиться применительно к организациям, так же как до того она употреблялась для понимания Земли, Бога, рек и пр. Согласно этому взгляду организация имеет голову (начальство), руки (работники), сердце (то ли конструкторский отдел, то ли бухгалтерский, то ли технологический, а то и просто группа умных людей), нервную систему (информационные потоки). Тогда и процессы, которые происходят в ней, выглядят совершенно естествен­ными: голова руководит руками, шлет и получает информацию, сердце обога­щает ее инновациями. У такой организации есть свой характер, смена настро­ений, жизненные планы; она рождается, взрослеет, переживает смены разных состояний, стареет и т. д. В этом смысле организации свойственны и болезни, организационные патологии (к этому мы еще вернемся). Интересно, что, не­смотря на всю свою наивность, аналогия организации с организмом вылилась в целую организмическую концепцию, согласно которой в организации все должно быть уравновешено и связано так, чтобы искусственные элементы и процессы максимально совпадали с естественными. Скажем, начальник есть лидер, должности подбираются под способности, бригады и отделы совпадают с границами неформальных групп. А в науке появилось новое понятие "живые системы", к которым наряду с природным миром стали относить и социальные организации. Родственность организации и организма почти навязывается сходством корней у этих двух слов.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ. Снова соблазн формализации. М. Вебер начал строительство бюрократической концепции социума, рационализации поведения человека в организациях. Он разработал ее с целью преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Гарантия эффективности организации обеспечивается через стан­дарты деятельности. Преимущества при этом достигаются за счет точности, однозначности, четкой субординации, целостности и т. д. отношений. Обязан­ности между членами организации распределяются по степени компетентнос­ти, на этом принципе и строится власть в организации.

"ЕСТЕСТВЕННАЯ" ОРГАНИЗАЦИЯ идет от Т. Парсонса, Р. Мертона, А. Этциони и др. Функционирование организации рассматривается как объек­тивный самосовершающийся процесс, в котором субъективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность - состояние системы, по­зволяющее ей самонастраиваться при воздействии извне или изнутри. Цель - лишь один из возможных результатов функционирования, отклонение от цели - не ошибка или просчет, а естественное свойство системы, следствие большой роли в ней принципиально непланируемых, стихийных факторов. Такой подход избегает взгляда на организацию с позиций управления, видит ее как специ­фическое социальное явление, развивающееся по своим собственным законо­мерностям. Эти закономерности известны лишь отчасти, отчего возникают многочисленные непредвиденные ситуации.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Введена была впервые М. Крозье со специ­фическим для французских методологов упором на групповые интересы. Почти классовая концепция устройства общества переносится на организацию. В цент­ре жизнедеятельности организации оказывается взаимодействие (где-то сотруд­ничество, где-то борьба) личных и групповых интересов. Эти интересы разделя­ются прежде всего по статусным признакам, по иерархическим уровням. Отноше­ния руководства - подчинения выглядят почти как отношения между "бюрокра­тами и народом". Но политика возникает и по горизонтали между соседними под­разделениями, между зарабатывающими и вспомогательными работниками, между разными возрастными и тендерными группами. Политическая модель справед­ливо выделила согласование интересов как важный инструмент развития органи­заций и показала, что конфликты в организациях возникают именно из-за нару­шения баланса этих интересов и переговоры - средство его восстановления.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЕСТЬ ДЕЛО. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.С. Альтшулера, разработанная для создания технических систем, в 90-х гг. повернулась к организациям и немало преуспела в этом направлении. Ее подход к организации можно назвать логистическим. Деятельность орга­низации выступает как процесс получения, транспортировки, переработки, складирования, поиска сбыта, поставок клиентуре произведенных продуктов и услуг организации. То есть организация снова выступает как процесс, но не труда работника или подразделения, а как всеобщая цепь взаимодействий.

Можно было бы привести еще некоторые концептуальные образы органи­зации, например организация как система конструктов С.П. Никанорова. По­являются, конечно, и новые взгляды на организацию.

Все вместе эти образы-модели присущи организации одновременно, соот­ветствуют разным ее свойствам и взглядам на нее. Вряд ли можно сводить при­роду организации только к чему-то одному из перечисленного здесь. Любая организация есть одновременно все это вместе взятое. Исторически, конечно, бывало, что авторы каждой следующей модели отрицали предыдущие, преуве­личивая значение собственной, но мы должны отойти от тех страстей и при­нять их все как совокупность разных измерений одного и того же, как много­мерность организаций.

В работе с клиентурой очень важно уметь оперировать перечисленными моделями. Так, иногда мы должны показать клиенту, что его организация уже прошла стадию общины, когда она были сплоченной группой инициаторов нового бизнеса. Группа выросла и без некоторой механизации отношений внут-

ри ее, т. е. строгого определения связей, правил, функций, она дальше разви­ваться не сможет, и тут нужно обратиться к преимуществам модели "органи­зация-машина", не забывая также и про ее ограниченность. Люди уже факти­чески дублируют друг друга, путаясь в распределении обязанностей и спохва­тываясь, что есть такие функции, за которые не отвечает никто. Так что давай­те введем формализацию разделения полномочий и прав и все такое.

Бывает, мы сталкиваемся с конфликтом на фирме между разными подраз­делениями или профессиональными группами и видим, как глава компании пытается преодолевать эти конфликты сугубо административными, механи­ческими способами (перестройка структуры, запреты, наказания и т. п.), в то время как здесь требуется согласование их интересов, т. е. следует прибегать к возможностям политической модели организации.

Или взять организмическую концепцию - смело говорите руководителям: "Организации, как и люди, болеют, стареют, страдают от собственного харак­тера или бесхарактерности". Другое дело, что это надо уметь показать. Но Вы и это сумеете, когда освоите соответствующие разделы этой книги.

Время от времени я предлагаю своим клиентам изложенный выше набор образов, моделей организации и советую применять каждую из них в соответ­ствии со сложившейся ситуацией. Иначе говоря, такого рода моделями стоит пользоваться сугубо практически, показывая руководителям преимущества применения каждой из них в конкретных ситуациях. Но для этого в подходя­щий момент я просто рассказываю клиенту о всей совокупности этих образов, что ему обычно интересно и само по себе. Главное же, я пытаюсь объяснить ему, что организация не может соответствовать полностью только одной из этих моделей. Она содержит в себе одновременно особенности каждой из них. Другое дело, что на некоторых стадиях развития организации и применитель­но к конкретным проблемам управления ею преимущественное значение име­ет взгляд с точки зрения одной или другой модели.

Конечно, модель организации не есть метод, а только угол зрения, под кото­рым мы предпочитаем взглянуть на конкретную ситуацию или проблему, чтобы точнее подобрать требуемые методы для работы с ними, о чем речь пойдет ниже.