Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Основные свойства, характеризующие механистический тип струк­туры управления: ü узкая специализация в работе (четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов); ü четкие права и ответственность; ü ясность в уровнях иерархии (иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим); ü работа по правилам (наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одно­родность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей); ü отношения формальные и носят официальный характер (дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации); ü объективные критерии отбора кадров (осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками) ü объективная система вознаграждения

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

Основные свойства, характеризующие органический тип струк­туры управления: • высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда; • решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; • обстоятельствами, которые принимаются во внимание при об­суждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; • главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия разви­тия организации; • творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; • правила работы формулируются в виде принципов, а не уста­новок; • распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; • имеет место постоянная готовность к проведению в организа­ции прогрессивных изменений; • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорга­низацию персонала.

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[61]. Поэтому ограничимся их краткойхарактеристикой (см. таблицу8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейная	Вертикальная иерархия	- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты	- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнениявсеми линейными структурами   (к. XIX - нач. XX вв.)	- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейнофункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов,имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизиональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией   (40-50 гг. ХХ в.)	- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп   (50-е гг. ХХ в.)	- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококаче­ственноймежфункциональной координации; - меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная	Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта   (60-70 гг. ХХ в.)	- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения:отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента)   (80-е гг. ХХ в.)	- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -	- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктурнеобходимо иметь представление об общих правилах их формирования[62].

Правила формирования организационной структуры. 1. Наиболее важные стратегические виды деятельности должны быть основными звеньями организационной структуры и их статус выше. 2. Структура должна быть полномасштабной, т.е. все элементы должны быть включены в систему связей. 3. Каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью (т.е. соблюдаться баланс между самостоятельностью подразделений и целостностью организации. 4. Оргструктура должна корректироваться под воздействием целей, стратегии и внешней среды, 5. Аутсорсинг – передача функций, не влияющих на конкурентные преимущества организации. 6. Приоритет функций над составом звеньев. 7. Приоритет объективных требований над субъективными ориентирами сотрудников, подразделений. 8. Подотчетность ведущих функций одному лидеру 9. Структура должна быть гибкой адаптивной 10. Связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано через различные институты. 11. Рациональная структура имеет минимальную сложность.

Тема 10.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Общая характеристика организационных процессов

Властьи политическая активность в организации

Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий

Система и процесс принятия организационных решений