Менеджмент инновационной деятельности предприятия

Менеджмент инновационной деятельностиформирует новое направление менеджмента, связанное с управление научными, технологическими, организационными, финансовыми и коммерческими процессами, которые фактически или по замыслу ведут к возникновению инноваций, способствуя повышению эффективности предприятия в соответствии с общей стратегической целью.

Менеджмент инновационной деятельности включает следующие функции:

определение целей, стратегии инновационной деятельности и политики предприятия в этой сфере;

планирование и организацию инновационной деятельности;

управление научными исследованиями и разработками;

диагностику инновационных возможностей и состояния инновационной деятельности;

организацию разработки, создания и внедрения новых или значительно улучшенных продуктов, технологий и организационных процессов;

управление инновационными проектами, а при необходимости реструктуризацией и выделением малого венчурного предприятия;

координацию деятельности и взаимодействие с элементами национальной инновационной системы, организациями поставщиками знаний, технологий и информации, а также с источниками финансовых ресурсов

контроль деятельности инновационных структур предприятия.

В целом в менеджменте инновационной деятельности можно выделить три взаимосвязанных уровня: предпринимательство (бизнес), организационное управление и практические действия. Каждому из них соответствуют специфические функции, представленные в таблице 7.1.

Таблица 7.1. Структура менеджмента инновационной
деятельности предприятия

Уровень менеджмента	Практические функции каждого уровня
Предпринимательство (бизнес)	Переориентация оснований предпринимательской деятельности на инновации	Разработка стратегии, позволяющей наилучшим образом управлять инновационной деятельностью	Формирование политики управления инновационной деятельностью	Планирование создания и внедрения инновационной продукции и новых технологий
Организационное управление	Создание специализированных подразделений с целью способствовать разработке и внедрению инноваций	Мониторинг процессов инновационной деятельности и связанных с ними практических функций	Научные исследования, разработка инноваций, их приобретение, использование и трансферт	Определение связанных с соответствующими инновационными проектами действий и ресурсов
Практические действия	Формирование инновационного климата и человеческих ресурсов	Анализ статуса инноваций, перспектив их коммерциализации и доступности для конкурентов	Интеграция с элементами инновационной инфраструктуры и экспертными сетями	Информационное сопровождение исследований и инновационных разработок
Развитие системы инновационной деятельности	Сопровождение инновационных проектов	Управление интеллектуальными активами	Применение инноваций к рабочим объектам

Согласно этим взглядам, перспектива бизнеса предприятия должна быть ориентирована на эффективное использование инноваций, которые она создает и владеет, осуществляя их внедрение, реализацию, трансферт или, напротив, приобретение у сторонних организаций. Таким образом, менеджмент инновационной деятельности – это стратегия, которая трансформирует все виды материальных и интеллектуальных активов в практику работы предприятия, в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. При этом создание и внедрение инноваций становится источником постоянного развития предприятия.

Основной целью инновационной деятельности предприятия является непрерывный рост экономической эффективности (основных экономических показателей) от создания и использования новых прикладных знаний, реализуемых в виде инновационных продуктов, технологий и/или бизнес–процессов.

Предприятия, инвестирующие в инновации, могут ставить перед собой различные частные цели, в том числе:

активный поиск и внедрение инновационных продуктов, технологий или услуг, исходя из текущих потребностей развития собственного бизнеса;

разработка альтернативных, в первую очередь импортозамещающих, технологий способных заменить имеющиеся и повысить тем самым эффективность производства;

радикальная модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, стимулирование спроса на свою продукцию за счет разработки дополняющей продукции или услуг;

создание новых рынков или новых для рыночных возможностей;

организационные и процессные изменения, создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия;

повышение рыночной стоимости предприятий за счет усиления инновационной составляющей.

Цели инновационной деятельности предприятии должны отражать ее особенности в рамках конкретного предприятия:

учитывать необходимый масштаб, включая возможность освоения инновационных технологий с учетом государственной поддержки, других источников инвестиций, модернизацию производства с целью импортозамещения, рационализацию и реконструкцию для повышения конкурентоспособности, и эффективности работы предприятия и т. д.;

причины, вызвавшие потребность в инновациях, в том числе: реакцию самосохранения, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха;

отражать глубину интеграции инновационной деятельности, которая определяется доступностью результатов специальных исследований государственных НИИ, использованием разработок отраслевых НИИ, инжиниринговых центров и специальных конструкторских бюро; самостоятельными исследованиями и разработками предприятия.

Цели инновационной деятельности изменяются в зависимости от приоритетов предприятия в инновациях, на которых сосредотачиваются основные усилия. Продуктовые инновации нацелены преимущественно на повышение потребительских свойств и качества выпускаемой продукции. Технологические инновации – на повышение производственного потенциала и кардинальное сокращение производственных издержек. Маркетинговые инновации – на увеличение доли рынка или проникновение на новые рынки.

Стратегия инновационной деятельности предприятий должна быть направлена на то, чтобы упредить и обойти конкурентов, создав в определенной области такие инновации, которые будут признаны уникальными (прорывными) или, как минимум дифференцирующими продукцию предприятия по потребительским свойствам и качеству. Инновационные предприятия могут применять различные стратегии.

В зависимости от своих возможностей и условий внешней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии: оборонительную (адаптационную, пассивную) или наступательную (активную творческую)[166]. Соответственно различают реактивные и стратегические инновации. Реактивные инновации направлены на сохранение потенциала предприятия и возникают как реакция на радикальные преобразования, осуществляемые отраслевыми конкурентами. Стратегические инновации имеют опережающий характер и в среднесрочной перспективе направлены на приобретение существенных конкурентных преимуществ. Упреждающее применение технологических и появление продуктовых инноваций на потребительском рынке повышает вероятность получения дополнительной прибыли, которую называют инновационной рентой.

В общем виде сущность оборонительной инновационной стратегии состоит в проведении незначительных изменений, позволяющих усовершенствовать освоенные ранее продукцию, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся структур предприятия и тенденций его деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как вынужденная ответная реакции на изменения конкурентной среды, способствующая сохранению своей рыночной позиции. Различают несколько разновидностей адаптационной стратегии.

Защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, осуществляющим проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и возможностей предприятия эта стратегия может реализовываться в двух направлениях:

создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной инновационной продукции при сохранении ранее завоеванных конкурентных позиций.

Основным фактором успеха защитной стратегии является время – все предполагаемые мероприятия должны реализовываться в короткие сроки, поэтому предприятие должно иметь определенный портфель инновационных разработок и устойчивое экономическое положение.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что предприятие делает ставку на успех инновационной продукции конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия эффективна для предприятий, имеющих необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемой продукции и ее реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Предприятия, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на исследования и разработки, их коммерческие риски также значительно меньше. Норма прибыли также ниже, поскольку издержки производства, по сравнению с разработчиком оригинальной инновации, более высокие, а доля рынка относительно невелика, так как потребители имитируемой инновационной продукции могут испытывать к ней определенное недоверие. Стратегия инновационной имитации предполагает агрессивную маркетинговую политику, позволяющую производителю закрепиться на свободном рыночном сегменте.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности потребительского спроса на инновационный продукт. Крупные предприятия с помощью данной стратегии могут дождаться результатов выхода на рынок инновационного продукта, созданного небольшой венчурной фирмой, и в случае успеха оттеснить разработчика. Средние предприятия также могут применять данную стратегию, если у них имеется устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с исследованиями и разработками. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия–разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации инновации.

Стратегия непосредственного реагирования на запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее применяют, как правило, небольшие предприятия, выполняющие заказы крупных компаний. Особенность этих заказов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта инновационной продукции, тогда как весь объем научных исследований и разработок выполняется в подразделениях инновационной инфраструктуры самой компании. Малые и средние предприятия, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску.

Стратегию непосредственного реагирования на запросы потребителей могут применять и подразделения крупных корпораций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные потребности производства и способные в короткие сроки адаптировать свою деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

Для повышения конкурентоспособности предприятия, завоевания рынков (новых рыночных позиций), как правило, используют творческие, наступательные стратегии. Разновидности активных стратегий имеют много общего и наиболее эффективны, когда предприятие реализует их комплексно.

Стратегия технологического лидерства предполагает активные исследования и разработки, направленные на получение предприятием конкурентных преимуществ, заключающихся в уникальных научно–технических разработках. Основная цель стратегии – добиться признания данной технологии как наиболее передовой в отрасли и продолжать лидерство путем дальнейшего ее улучшения и других инноваций, направленных на наиболее полный охват рынка. Стратегические возможности открываются за счет широкой диверсификации, освоения инновационной продукции и новых рынков. Основные задачи менеджмента при реализации данной стратегии заключаются в мобилизации дополнительных активов для энергичных целевых научных исследований, в выходе на новые продуктовые рынки и непрерывном мониторинге деятельности производственных подразделений с целью выявления возникающих технологических возможностей, их внедрения в производство, а также в проведении реорганизации предприятия, необходимой для освоения инновационной продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы и функциональных процессов на решение проблем выхода инновационной продукции на рынок, а при необходимости и формирование новых рынков. Основной задачей менеджмента в рамках реализации этой стратегии является постоянная взаимосвязь между НИОКР и маркетингом в плане оценки рыночной востребованности инновационных разработок, а также установление оптимальных взаимоотношений предприятия, реализующего инновационную продукцию, с потребителями данного новшества. Успех стратегии зависит от инновационной активности предприятия. Инновационная активность выше, если на расширяющемся рынке предприятие имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в исследования и разработки новой продукции, способствует поддержанию творческой атмосферы, стимулирующей создание инноваций.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития крупных предприятий, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств инновационной продукции, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обособленных структур.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции и технологий зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются научный и технологический потенциал (в том числе квалификация и компетенции персонала, интеллектуальные активы и т. п.), а также конкурентная позиция предприятия и уровень его взаимодействия с потребителями. Шансы на успех имеют только те мероприятия инновационной деятельности, которые соответствуют стратегии развития организации.

Формирование конкретных целей и выбор стратегии инновационного менеджмента находит свое отражение в инновационной политике предприятия.

Инновационная политика предприятия представляет собой избранные его руководителями принципы менеджмента, технологии и процедуры на которых базируется инновационная деятельность предприятия, обеспечивающая увеличение доли производства новых видов продукции и их активное продвижение, использование более совершенных технологий.

Основными принципами формируемой инновационной политики должны быть:

1. ориентация приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей;

2. создание условий, способствующих созданию и освоению инноваций;

3. нацеленность инновационной деятельности на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

4. сокращение сроков разработки и внедрения инноваций, организация инновационной деятельности на основе параллельного решения задач создания, организации производства и внедрения инновационной продукции.

Инновационная политика предусматривает:

5. отношение к научным исследованиям и разработкам: какие направления исследований реализовывать в деятельности предприятия, осуществлять внутрифирменную научную деятельность и/или приобретать результаты научных исследований и разработки у других организаций;

6. отношение к разработке и реализации инновационных проектов: разрабатывать инновационные проекты самостоятельно и/или с привлечением внешних специалистов (отраслевых НИИ, проектных институтов, инжиниринговых и консалтинговых фирм, аутсорсинга);

7. отношение к собственным инновационным структурам: создавать собственные структуры для инновационных разработок, собственный когнитариат или периодически привлекать внешних высококлассных специалистов;

8. отношение к интеллектуальным активам: формировать интеллектуальный капитал, создавать институт интеллектуальной собственности, организовать управление нематериальными активами или не осуществлять его.

Все перечисленные элементы инновационной политики взаимосвязаны и определяются конкурентной позицией, которую занимает организация. Стремление к лидерству и созданию стратегических конкурентных преимуществ, основанных на инновациях, обусловливает самостоятельную организацию составляющих инновационной инфраструктуры и умелое привлечение внешних новшеств. Позиция последователя и стремление не допустить слишком сильного отставания от лидера определяется приобретением внешних новаций и привлечением внешних специалистов, а собственно инновационный менеджмент носит проектный (временный) характер. Позиция аутсайдера характеризуется минимизацией затрат на исследования и разработки, но максимизации использования общедоступных знаний.

Управление научными исследованиями и разработками заключается в организации получения новых знаний для их внедрения и решения практических задач, возникающих в организационной или производственной практике. Управление отличают следующие особенности:

1. вероятностный характер результатов исследований и разработок; результат может превзойти все ожидания, но может дать и минимальный эффект, что требует от исследователей организованности, настойчивости, твердости и такой организации труда, которая обеспечит достижение желаемого результата или хотя бы уменьшит вероятность неудачи;

2. уникальность исследований и программ ограничивает применимость многих универсальных или типовых методов и нормативных материалов и требует от персонала самостоятельности, креативности, инициативы;

3. сложность и комплексность исследований и программ инновационных разработок, повышающие требования к персоналу, к их способностям, профессиональной квалификации и организованности, создающие дополнительные трудности при кооперации труда работников разного профиля;

4. тесная связь исследований с практикой, укрепляющаяся по мере превращения знаний и инноваций в непосредственную производительную силу, предполагающая постоянный контакт исследователей и специалистов в области создания знаний с работниками производства, маркетологами и специалистами других сопрягаемых областей, их кооперацию.

Более подробно организация и планирование научных исследований инновационных предприятий будет рассмотрена в параграфе 7.4.

Разработка программ инновационной деятельности предприятия начинается с диагностики (аудита) и оценки потребности в инновациях и степени отставания в них, инновационного материального и интеллектуального потенциала, совокупности идей и инновационных разработок, патентов, ноу–хау, знаний и информации, которыми владеет предприятие, а также тех знаний и инноваций, которые находятся за его пределами у конкурентов или потенциальных партнеров. Эта оценка является основой для определения разрыва между потребностью и наличием требуемых инновационных разработок. Диагностика помогает определить слабые области менеджмента инновационной деятельности и разработать последовательность мероприятий, которые обеспечат желаемый результат управления инновациями. Диагностика процессов менеджмента инновационной деятельности позволяет также установить степень их интеграции в общую систему бизнес–процессов организации.

Диагностика инновационной деятельности предприятия позволяет получить ответы на ряд значимых вопросов:

1. Какова потребность предприятия в инновациях, какую прибыль и другие преимущества может принести их создание и внедрение?

2. Существует ли разрыв между потребностью в инновациях и тем, как она удовлетворяется?

3. Где и как создаются новые знания и инновации на предприятии, как внедряются и используются?

4. Насколько эти инновации полезны, актуальны и реализуемы?

5. Какие источники инноваций используются на предприятии?

6. Какие процедуры применяются в инновационной деятельности?

7. В каких процессах имеющиеся инновации используются недостаточно эффективно?

Насколько эффективны методы управления инновационной деятельностью предприятия?

Для проведения диагностики инновационной деятельности предприятия можно использовать различные методы: опросы, тесты, методы получение количественных оценок, в том числе рейтингования, сходства, оценки сбалансированных показателей.

Систематическая диагностика и оценка инновационной деятельности являются обязательным условием формированием инновационного климата предприятия и его восприимчивости к инновациям.

Планирование предусматривает разработку целевой программы и планов инновационной деятельности, а также комплекса частных планов – детально проработанных внутренних инновационных проектов, организационного и материального обеспечения их внедрения и освоения.

Целевая программа инновационной деятельности представляет собой документ, отражающий уровень инновационного развития предприятия и его инновационной активности, а также совокупность мероприятий, направленных на разработку и внедрение инновационных продуктов и новых технологий, способствующих модернизации и инновационному технологическому развитию предприятия за счет значительного повышения основных показателей эффективности производственных и рыночных процессов.

Разработка целевой программы включает в себя следующие элементы:

1. выявление основных проблем предприятия, их характеристика, причины возникновения и прогноз развития без реализации программы;

2. определение целей, задач и возможных альтернатив их разрешения, оценку преимуществ и рисков, формирование концепции программы;

3. разработку проекта (перечня мероприятий) целевой программы;

4. увязку мероприятий программы по ресурсам, исполнителям и срокам;

5. разработку системы целевых индикаторов и показателей, позволяющих оценивать ход реализации программы;

6. определение источников и объемов финансирования программы;

7. установление внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на ход выполнения программы;

8. разработку механизмов управления программой и координации деятельности;

9. экспертизу и согласование проекта целевой программы всеми заинтересованными структурами;

10. разработку процедуры ее принятия и утверждения;

11. рассмотрение и утверждение целевой программы инновационной деятельности предприятия в установленном порядке.

Внутренний инновационный проект – это комплекс мероприятий, направленных на достижение экономического эффекта от осуществления инновации, в том числе коммерциализации полученных научных и научно–технических результатов. Инновационный проект определяет цель деятельности, ее основные задачи, объем финансирования, сроки выполнения и критерии завершения проекта, персональный состав команды проекта, работающий на принципах совместительства, распределение времени между текущей (штатной) деятельностью и работой в проекте, формы и методы отчетности по ходу проекта и по его завершению, меры стимулирования членов команды проекта.

Дальнейшим развитием внутренних инновационных проектов являются внутренние венчурные проекты, суть которых состоит в назначении линейного руководителя проекта и выделении в его распоряжение особой группы специалистов предприятия, которые командируются руководителя на весь срок реализации инновационного проекта.

Управление инновационными проектами предусматривает внедрение инноваций, как проектов с начальной и конечной точками, технология управления которыми подробно прописана. Целесообразно тщательно рассчитать сроки внедрения инновационного проекта, поскольку любой запрос ресурсов связан с бюджетом и должен быть распределен по времени. Не существует каких–либо нормативных сроков, поскольку они зависят от размера предприятия и масштабов проекта.

Запуск инновационного проекта целесообразно осуществлять с наименьшим разнообразием конечного продукта, с минимальными затратами ресурсов для осуществления инноваций. Реализация проекта разной степенью проработки продуктов при этом должна происходить путем последовательных итераций.

Для успешной реализации инновационного проекта целесообразно получить поддержку со стороны руководства предприятия. Влиятельный сторонник поможет сформировать общее представление о ситуации на предприятии в целом, привлечь или выделить проекту финансовые и иные ресурсы, оказать моральную поддержку. Необходимо убедить руководителей предприятия в целесообразности инновации и завоевать у них доверие. Чем более значителен инновационный проект, чем больше средств он требует и чем больше людей от него зависит, тем больше нужно поддержки со стороны руководства. Обычно нужно получить одобрение исполнительного директора и далее по нисходящей иерархии, вплоть до менеджеров среднего звена.

Оценка эффективности инновационных проектов существенно отличается от оценок обычных предпринимательских проектов. Инновационный проект, по определению, дороже, но при этом нужно учитывать, что инновационный проект становится эффективным только на длинном цикле. Главным показателем эффективности инновационных проектов является скорость внедрения инноваций. Дополнительно может оцениваться степень ресурсосбережения.

Организация инновационной деятельности представляет собой процесс упорядочивания генерации новых идей, разработки, создания и осуществления инноваций, обеспечивающий установление постоянных и временных взаимоотношений между элементами структуры инновационной деятельности предприятия, а также между нею и иными департаментами предприятия, заинтересованными в результатах такой деятельности, определяющих порядок и условия ее функционирования и направленных на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Ее основными задачами являются:

1. формирование элементов структуры инновационной деятельности предприятия и установление взаимосвязей между ними, исходя из целей, стратегии и политики инновационной деятельности, размера предприятия, его интеллектуальных активов и других переменных;

2. распределение функций между элементами структуры инновационной деятельности и их персоналом, установление конкретных параметров, режимов их работы и взаимодействия;

3. выбор наиболее рациональных форм, методов и инструментов инновационной деятельности;

4. доведение задач, установление полномочий и ответственности за их исполнение;

5. обеспечение инновационной деятельности предприятия человеческими, финансовыми, материальными, информационными и иными ресурсами;

6. осуществление контроля за ходом и результатами диагностики инновационных возможностей, научных исследований разработок, созданием, освоением производства и реализацией инновационной продукции, а также сравнение фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом инновационной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие было способно на инновации, разработки внутренних инновационных проектов недостаточно, предприятию целесообразно выделять соответствующие самостоятельные инновационные структуры, масштаб которых может быть самым разным: инновационный отдел, лаборатория, структурное подразделение, цех или даже целое предприятие, которые занимаются инновационными разработками[167].

Внутренний венчур– это специально созданное на предприятии небольшое инновационное подразделение (группа), существующее на правах филиала или отдельного цеха, состоящие из разных специалистов, выполняющих прикладные исследования и разработку инновационной продукции от идеи до создания и выведения инновации на рынок, после чего подразделение расформировывается. В основу организации его работы должны быть положены принципы автономии, научно–исследовательской, коммерческой и финансовой самостоятельности исходя из цели инновационного проекта и в пределах средств, выделенных для этих целей.

В России на ряде крупных промышленных предприятий уже созданы внутренние венчуры. Отбор и финансирование прикладных исследований и разработок, как правило ведется специализированной службой предприятия. В случае одобрения инновационного бизнес–проекта, его автор возглавляет внутренний венчур, создание которого оформляется отдельным приказом. Одновременно разрабатывается Положение о венчурном подразделении, определяющее срок, в течении которого внутренний венчур должен провести разработку промышленного образца и подготовить конкретный инновационный продукт к запуску в производство, а также порядок расчетов за товары и услуги между внутренним венчурным подразделением и иными подразделениями предприятия: бухгалтерией, отделом сбыта, техническим отделом и т. п., связанные с оценкой уровня и объема использования их услуг. Для устранения возможного противоречия между ними целесообразно в каждом функциональном отделе предприятия закреплять по одному сотруднику, ответственному за обслуживание венчурного подразделения[168]. Внутренние венчурные подразделения могут работать как внутренний технологический брокер, находясь в тесном контакте с потребителем, выясняя его потребности и транслируя их в исследовательские и сбытовые подразделения предприятия.

Наибольшее распространение в мировой и отечественной практике менеджмента инновационной деятельности получило выделение самостоятельных венчурных предприятий (предприятий «spin–off»). Венчурная фирма – это малое (микро) предприятие, специализирующееся на исследованиях и разработках инновационных проектов, связанных со значительным риском. Выделение венчурных предприятий может осуществляться на базе научно–технического коллектива, опытного производства и/или отдельных цехов предприятия. Как правило, венчурные предприятия создаются либо как дочерние, либо как совместные предприятия, привлекая для разработки перспективной идеи венчурный капитал крупных фирм, заинтересованных в инновациях.

Для малых венчурных фирм характерны простота управления, широкий простор для научно–исследовательской и инновационной деятельности, активное привлечение к ней всех заинтересованных ученых и изобретателей. Такая форма организации инновационной деятельности позволяет использовать ряд налоговых и других льгот, получить прямую финансовую поддержку в рамках правительственных программ стимулирования научно–технического прогресса. Это обусловливает высокую эффективность деятельности венчурных фирм, многие из которых вносят существенный вклад в инновационный прогресс, разработку новой продукции и прогрессивных технологий.

Крупные предприятия (корпорации) обычно неохотно идут на собственную разработку инновационной идеи со значительным риском, поскольку в случае возможной неудачи проекта, последствия для нее будут намного тяжелее, чем для маленькой фирмы. Поэтому они часто используют модель инновационного предпринимательства, при которой предприятие на контрактной основе размещает заказ на разработку новшеств во внешней организации, специализирующейся на инновационных разработках в области его коммерческих и научно–технических интересов, а освоение инноваций осуществляет уже собственными силами. Главным направлением участия крупного предприятия в исследованиях и разработках, становится осуществление рискового финансирования небольших венчурных фирм.

Корпорации также могут использовать слияния и приобретения как способ получения навыков и компетенций, сочетая в разной степени покупку готового рынка, компаний на ранних стадиях, команд или технологий. Стратегические направления компании периодически меняются, поэтому бизнесы, в которых руководство не видит инновационного потенциала, продаются, а в перспективных сферах успешные корпорации добирают компетенции с рынка: либо создавая совместные проекты с другими компаниями, либо покупая инновационный бизнес.

Для разных типов инноваций могут использоваться разные модели и методы управления[169]. Улучшающие инновации могут быть эффективными при правильной организации системы работы с внутренними предложениями по улучшению существующего продукта. Прорывные инновации, как правило, приходят от внешних разработчиков, обычно не связанных с предприятием.

Для различных масштабов предприятий нужны и соответствующие инструменты управления инновационной деятельностью. Например, крупные высокотехнологичные и наукоемкие предприятия, проявляющие высокую заинтересованность в инновационной деятельности, около половины всех затрат на НИОКР осуществляют на развитие венчурых фирм. Они формируют вокруг себя, так называемые, «инновационные пояса», создают собственную экосистему стартапов с высокой концентрацией научно–технологического потенциала, привлекая к исследованиям малые и средние инновационные предприятия, научные организации, высшие учебные заведения, используя механизм непосредственных венчурных инвестиций в их деятельность[170]. Для активизации инновационной деятельности они создают корпоративные технопарки, бизнес–инкубаторы, отраслевые акселераторы инновационных проектов, фонды поддержки поисковых и «задельных» исследований, венчурные фонды, организуют совместную работу людей с разной занятостью в общем пространстве (коворкинг), обеспечивают менторскую поддержку проектов.

Некоторые компании, как наиболее полезный инструмент поиска инновационных технологий, поддержки инновационных проектов внутри предприятия, возможности получения оперативного доступа к прорывным технологиям, рассматривают создание корпоративных венчурных фондов.

Особый интерес у крупных предприятий и корпораций вызывает также механизм формирования открытого запроса на поиск инновационных технологий, в основе которого лежит концепция «открытых инноваций», предполагающая вместо организации собственных исследований и разработок, активный поиск и инициацию перспективных идей и технологий на открытом рынке. Для этого они могут осуществлять постановку исследовательской задачи для внешних разработчиков, объявлять открытый конкурс, мотивировать и приглашать всех желающих к участию в совместных исследованиях и создании инноваций. Взаимодействие с внешними разработчиками позволяет получить необходимый результат в тех случаях, когда возможностей корпоративной структуры исследований и разработок недостаточно для решения технологических проблем, возникающих при реализации стратегии компании.

Методика генерации и создания открытых инноваций может включать следующие этапы[171].

На первом этапе предприятия на своих специа