Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии

Политика	Экономика	Социум	Технология
- текущее законодательство на рынке; - будущие изменения в законодательстве; - европейское/международное законодательство; - регулирующие органы и нормы; - правительственная политика, изменение; - государственное регулирование конкуренции; - торговая политика; - выборы на всех уровнях власти; - финансирование, гранты и инициативы; - группы лоббирования/давления рынка; - международные группы давления; - экологические проблемы; - выборы президента; - отношения организации с правительством и федеральной властью в целом; - прочее влияние государства в отрасли	- экономическая ситуация и тенденции; - динамика ставки рефинансирования; - уровень инфляции; - инвестиционный климат в отрасли; - заграничные экономические системы и тенденции; - общие проблемы налогообложения; - налогообложение, определенное для продукта / услуг; - сезонность / влияние погоды; - рынок и торговые циклы; - платежеспособный спрос населения; - платежеспособный спрос главных потребителей продукта; - специфика производства; - товаропроводящие цепи и дистрибуция; - потребности конечного пользователя; - обменные курсы валют; - основные внешние издержки; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	- демография; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - структура доходов и расходов; - базовые ценности; - тенденции образа жизни; - здоровый образ жизни; - отношение к образованию; - бренд, репутация компании, имидж; - мода и образцы для подражания; - главные события и факторы влияния; - мнения и отношение потребителей; - потребительские предпочтения; - представления СМИ; - точки контакта покупателей; - этнические / религиозные факторы; - реклама и связи с общественностью; - нехватка квалифицированных кадров	- развитие конкурентных технологий; - финансирование исследований; - связанные / зависимые технологии; - замещающие технологии/решения; - зрелость технологий; - изменение и адаптация новых технологий; - производственная емкость, уровень; - информация и коммуникации, влияние Интернета; - потребители, покупающие технологии; - законодательство по технологиям; - потенциал инноваций; - доступ к технологиям, лицензирование, патенты; - проблемы интеллектуальной собственности

Таблица 8

Основная таблица STEP-анализа

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции. Эмиссия денежная. Рост курса доллара	Обесценивание накоплений завода	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
Трудности с получением долгосрочных кредитов	Сокращение кап. строительства и свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами
1.2. Дефицит государственного бюджета	Сокращение или прекращение дотаций. Отсутствие оплаты за продукцию	Лоббирование в органах государственного управления. Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов по новейшим методикам
1.3. Изменение структуры государственных расходов. 1.4. Спад производства	Отмена гос. заказа на продукцию, задержка оплаты. Дефицит и удорожание ресурсов. Банкротство поставщиков и покупателей	Снятие с производства продукции, ранее шедшей на гос. заказ. Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам смежникам, бартер
1.5. Рост безработицы (в т. ч. из-за конверсии)	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
1.6. Изменение системы налогообложения	Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение или рост платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов. Нарушение налогового законодательства или рост налоговой дисциплины
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
2.2. Реестр монополистов	Резкое увеличение отчислений средств заводов-монополистов в бюджет	Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика (предпочтение немонопольным товарам)

Окончание табл. 8

3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок	Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок, стимулирование партнеров
3.2. Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
3.3. Проявление в органах государственной власти лобби от различных политических групп	Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия. Активная политическая позиция руководства предприятия
4. Международные	4.1. Либерализация внешнеэкономического сотрудничества	Возможность выхода на внешний рынок	Получение международного сертификата на продукцию
Приток зарубежных товаров-конкурентов	Использование ценового преимущества, снижение издержек
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения	Отток работников в, т. ч. с вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы стимулирования. Автоматизация и механизация труда
5.2. Снижение уровня образования 5.3. Рост уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий. Рост эффективности производства	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
6. НТП (научно-технический прогресс)	6.1. НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
Сокращение сроков амортизации	Увеличение объема амортизационных отчислений
6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг. Улучшение условий труда и быта работников предприятия

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

SWOT-анализ

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х гг. и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих от окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Эти матрицы предоставляют руководителям компании структурированное информационное поле,в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется:

- для анализа факторов конкурентного окружения (в настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т. д.);

- планирования реализации стратегий (для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT-моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий);

- конкурентной разведки (по данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998), SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2 % случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT-анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах).

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков» изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, – в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут оказывать влияние как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government – правительство;

Economy – экономика;

Technology – технология;

Society – общество.

Таким образом, в следующей таблице приведена форма оценки инновационного климата (табл. 9).

Таблица 9