Тема 7. Управление стоимостью проекта

7.1. Структура управления стоимостью на этапах жизненного цикла.

7.2. Бюджетирование проекта. Отчетность по затратам.

7.3. Оптимизация плана проекта по показателю время/стоимость (метод PERT/COST).

Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Укрупненно управление стоимостью состоит из трех блоков: оценка стоимости проекта; бюджетирование проекта и контроль стоимости.

Количественные методы оценки стоимости рассмотрены нами ранее. Здесь же остановимся на временном аспекте оценки стоимости и бюджетировании проекта.

Управление стоимостью проекта осуществляется на всех стадиях его жизненного цикла. Распределение стоимости проекта по фазам жизненного цикла неравномерно. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта, но основные решения, определяющие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта.

Возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении его жизненного цикла. По мере увеличения времени осуществления проекта возможность управления стоимостью снижается, так как большинство уже выполненных работ пересмотреть нельзя.

Обратной выглядит зависимость стоимости тех либо иных изменений в проекте от его жизненного цикла: чем больший объем работ уже выполнен по проекту, тем дороже обходятся изменения ранее запланированных решений или отклонений от них.

Чтобы оценить проект, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Планирование ресурсов включает определение того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка необходимых ресурсов производится сначала для самого нижнего уровня WBS, а затем суммируется для более высоких уровней.

Оценка стоимости предполагает определение наиболее вероятного численного значения того, сколько будет стоить организации получение конечного продукта. Для оценки стоимости используют различные методы. Оценка по аналогам означает, что в качестве основы оценки стоимости проекта используется значение стоимости предыдущего аналогичного проекта. Параметрическое моделирование предполагает использование параметров проекта в математической модели для прогнозирования стоимости проекта. Оценка «снизу-вверх» подразумевает оценку стоимости отдельных операций или пакетов работ с их последующим суммированием. На этом принципе построена оценка проекта на основе разработки смет: локальной для отдельных видов работ, объектной для зданий и сооружений и сводного сметного расчета, составленного на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты.

Базовый план по стоимости – это распределенный во времени бюджет, который будет использоваться для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта. Опорный план формируется на основе плановых (бюджетных) затрат – бюджетной стоимости работ, запланированных в соответствии с расписанием.

Бюджет может составляться в виде:

календарных планов-графиков затрат;

матрицы распределения расходов;

столбчатых диаграмм затрат;

столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;

круговых диаграмм структуры расходов.

Управление стоимостью включает мониторинг исполнения стоимости с целью выявления отклонений от плана; обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план; предотвращение внесения некорректных и несанкционированных изменений в базовый план; информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях; действия, направленные на соблюдение бюджета проекта.

Целью контроля проекта является обеспечение достижения поставленных целей. При этом используют следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Измерение и оценка хода выполнения проекта состоят из четырех этапов:

1. Разработка основного (опорного) плана;

2. Измерение хода работы;

3. Сравнение плана и фактических результатов;

4. Принятие мер.

Основными параметрами контроля являются время (достижение промежуточных целей); бюджет (уровень расходования средств); ресурсы (фактические затраты ресурсов); качество (уровень качества работ). Более подробно метод контроля стоимости с использованием параметров освоенного объема будет рассмотрен нами далее.

Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не изменяется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании системы.

После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, которые зависят от длительности проекта, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости.

Кроме того, заказчик может назначить премию за более раннее выполнение проекта и штраф за более позднее. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат.

Анализ экономической реализуемости имеет самостоятельное значение и гораздо шире, чем минимизация суммарных затрат (определяющих инвестиции). Из факта принятия проекта заказчиком следует, что проект обеспечивает для него достаточную норму прибыли. Подрядчик принимает предложенную цену, поскольку считает этот проект экономически более привлекательным, чем другие имеющиеся проекты. Анализ экономической реализуемости может либо повысить норму прибыли, либо увеличить привлекательность проекта путем минимизации его стоимости. Это достигается просчетом вариантов, соответствующих сокращению или увеличению длительности выполнения проекта (сжатие или растяжение сети). При анализе экономической реализуемости минимизируется стоимость каждого компонента проекта и рассматривается влияние этого уменьшения на общую стоимость.

В сетевом графике такими компонентами являются операции. Время и стоимость каждой операции выбираются таким образом, чтобы суммарные затраты были минимальными. В процессе минимизации стоимости строится несколько вариантов решения, каждое с набором различных длительностей выполнения проекта и с соответствующими им стоимостями. Критерий выбора решения зависит от соотношения между временными и стоимостными параметрами, которого хотят достичь разработчики.

В условиях рыночной экономики необходимо или, по крайней мере, желательно поставить продукцию на рынок раньше, чем это сделают конкуренты. В таких условиях актуальной становится задача максимизации вероятности выполнения задания за некоторое определенное время при минимальном увеличении стоимости.

Одной из отличительных черт метода критического пути является изначальное установление зависимости графика проекта от уровня физических ресурсов, распределяемых на проект. Это позволяет проект-менеджеру балансировать временем и затратами. В сетевом графике каждой работе, если возможно, определяется две оценки: работ и затрат. Первая комбинация время – затраты характеризует нормальное состояние проекта, а второй набор оценок относится к состоянию ускорения, т. е. попыткам ускорить работу посредством использования дополнительных ресурсов, например, сверхурочных, специального оборудования, дополнительного персонала или сырья и т. п.

Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Помимо нормальной длительности, определяется и соответствующая ей нормальная стоимость. Форсированная длительность – это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах.

Форсированная стоимость операции есть стоимость при форсированной длительности. Время выполнения проекта при форсированных длительностях выполнения операций рассматривается как форсированная (ускоренная) длительность проекта, а суммарная стоимость при таком выполнении операций есть стоимость форсированного выполнения проекта. На основании ент стоимости (КС), равный количеству средств, необходимых для уменьшения длительности на один день:

Форсированная стоимость – Нормальная стоимость

КС =

Нормальная длительность – Форсированная длительность.

Возможны четыре типа зависимостей между временем и стоимостью операций.

Случай 1. Линейная зависимость между временем и стоимостью. Для экономии пяти рабочих дней в проекте необходимы дополнительные затраты в 500 дол. Коэффициент стоимости в этом случае равен 100.

Случай 2. Кусочно-линейная зависимость. В этом случае дополнительные затраты на один сэкономленный день не являются едиными на всем временном промежутке. Например, при изменении времени выполнения проекта с 16 до 12 рабочих дней это достигается увеличением стоимости со 100 до 300 дол. Далее для экономии времени требуются две единицы ресурса вместо одного, что приводит к увеличению стоимости до 600 дол. В этом случае имеем два коэффициента стоимости:

Случай 3. Дискретная функция. В этом случае связь между нормальной и форсированной стоимостями отсутствует. Операция может выполняться либо в нормальное время при нормальной стоимости, либо в форсированное время при форсированной стоимости. В этом случае коэффициент стоимости не имеет смысла.

Случай 4. Нелинейная непрерывная зависимость. В этом случае связь между различными вариантами плана изображается непрерывной нелинейной функцией. При нелинейной непрерывной зависимости кривая стоимости разбивается на многие маленькие линейные отрезки, которые аппроксимируют ее. Тем самым нелинейная зависимость сводится (приближенно) к кусочно-линейной.

Если известны величины увеличения затрат на каждый последующий период сокращения продолжительности проекта, то расчет коэффициента стоимости не требуется.

Алгоритм оптимизации расписания проекта по стоимости и времени состоит из следующих процедур:

1. Определяют нормальную длительность проекта и нормальную стоимость.

2. Определяют критический путь при нормальных длительностях операций.

3. Исключают все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности.

4. Составляют таблицу нормальных и форсированных длительностей и нормальных и форсированных стоимостей операций.

5. Вычисляют стоимостные коэффициенты для каждой операции.

6. Оценивают зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальным коэффициентом стоимости. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути.

7. Когда образуется новый критический путь, сокращают комбинацию операций, имеющих минимальный совокупный коэффициент стоимости. Если имеется несколько параллельных путей, то для уменьшения общей длительности проекта необходимо сокращать одновременно каждый из них.

8. На каждом шаге проводят проверку с целью выяснить, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости.

9. После каждого цикла сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта.

10. Продолжают этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка.

11. Строят график изменения косвенных затрат.

12. Складывают прямые и косвенные затраты для определения суммарной стоимости выполнения проекта при каждой длительности.

13. Используют кривую суммарной стоимости для определения оптимальной длительности (соответствующей минимальной стоимости) или стоимости любого другого желаемого расписания выполнения проекта.

Контрольные вопросы

1. Раскройте структуру управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта.

2. Дайте определение понятию бюджетирование.

3. Перечислите виды бюджета проекта.

4. В каком виде может представляться бюджет?

5. Раскройте структуру процесса «Управление стоимостью проекта».

6. Приведите в укрупненном виде алгоритм оптимизации расписания проекта по стоимости и времени.

Литература

1. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М. : Омега-Л, 2005.

2. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк., 2001.

3. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб. : Бизнес- пресса, 2003.

4. Грей, Клиффорд. Управление проектами : пер. с англ. / Клиффорд Грей, Эрик Ларсон. – М. : Дело и сервис, 2003.