Тема 5. Комплексное моделирование расписания и его корректировка

5.1. Метод анализа и графической оценки GERT.

5.2. Корректировка сетевого графика.

5.3. Управление расписанием.

Метод анализа и графической оценки GERT (Graphical Evaluation and Review Technique – графический метод оценки и пересмотра) является сетевым графиком, разрабатываемым для решения более комплексных моделируемых ситуаций. GERT объединяет в одних рамках теорию сигнальных блок – схем, вероятные сетевые графики PERT и дерево решений. Основу применения метода GERT составляет использование стохастических сетей, которые имеют следующие свойства:

сеть состоит из узлов, реализующих логические функции, и переходов;

переходу приписывается вероятность выполнения представляемой им операции;

представляемые переходами операции характеризуются набором параметров;

под реализацией сетевого графика понимается реализация определенно совокупности переходов и узлов, достаточной для достижения целей проекта;

если длительность перехода является случайной величиной, то в каждой конкретной реализации для каждого перехода в соответствии с заданным вероятностным распределением выбирается новое значение этой длительности.

GERT-моделирование отличается от остальных сетевых методов наличием как стохастических, так и детерминированных узлов. Этот метод допускает не только одностороннюю ориентацию диаграммы, как это имеет место в других сетевых методах, но и петли, которые могут начинаться из любого узла и завершаться в любом предыдущем узле. Это обстоятельство согласуется с итеративным характером операций при изучении и реализации проектов. Поэтому в GERT особое значение придается графическому представлению. Дополнительная цель метода GERT состоит в моделировании проекта, причем исследованию неоднократно подвергается логика сетевого графика. Это означает, что каждая ветвь (операция) реализуется (путем моделирования) большое число раз (задаваемое заранее) в различных ситуациях, что позволяет собрать статистические данные по тем или иным узлам с целью анализа проекта.

Для характеристики узлов может дополнительно использоваться величина числа степеней свободы, указывающая, сколько должно быть выполнено инцидентных (непосредственно предшествующих) ему операций, чтобы узел был реализован. Например, если число степеней свободы равно единице, а узлу инцидентны пять операций, то для его свершения достаточно реализации любой из пяти операций. Если число степеней свободы равно пяти, то узел реализуется тогда, когда выполнены все пять операций. При числе свободы, равном четырем, для реализации узла достаточно выполнить любые четыре из пяти операций. Число степеней свободы может быть больше числа операций, инцидентных узлу.

Рассмотрим производственный процесс, смоделированный с помощью метода GERT. На первом этапе (операция А) осуществляется производство деталей. Затем проводится контроль изделий, в ходе которого 75 % деталей проходят проверку (С), а 25 % выбраковывается. Бракованные детали направляются на доработку (D) с последующим контролем, который проходят 70 % доработанных деталей (F), а 30 % отправляются в отходы (Е).

Детали, прошедшие первоначальную проверку или проверку после исправления, отправляются на окончательную обработку. Для 60 % деталей она длится t1 (G), а для оставшихся – t2 (H). Последняя проверка отбраковывает 5 % деталей, прошедших окончательную обработку, которые утилизируются (I), а оставшиеся отправляются потребителям (J).

Ветви в GERT – сетях соответствуют операциям и (или) передаче определенной информации. С каждой операцией связаны вероятность выполнения и длительность. В GERT переменная времени задается совокупностью параметров и следующими типами распределения: константа; нормальное; равномерное; эрланга и экспоненциальное; логарифмическое нормальное; пуассоновское; β – распределение; γ – распределение; β – распределение, задаваемое тремя параметрами, как в PERT. Каждый тип распределения определяет структуру множества параметров. Например, если речь идет о нормальном распределении, то его параметрами являются оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная длительность; стандартное отклонение.

Каждый из сетевых методов составления и расчета расписания проекта обладает как преимуществами, так и недостатками. Задача управляющего проектом – выбрать метод, наиболее точно отвечающий как требованиям внешней среды, так и особенностям самого проекта.

Если расписание проекта не укладывается в плановые или директивно заданные сроки, применяют процедуру сжатия длительности работ проекта следующими методами:

1. Привлечение дополнительных ресурсов для ускорения критических работ либо перераспределение трудовых ресурсов с работ, имеющих резервы времени, на критические работы.

2. Совмещение технологических процессов во времени путем разбивки отдельного процесса на технологические части (захватки) и передвижка начала следующего процесса на более ранние сроки.

3. Привлечение дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, которые в обычной практике выполняются последовательно.

Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов. Оценки времени работ и времени всего сетевого графика были сделаны независимо от наличия ресурсов. Но это не всегда так. Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и таким образом повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов. С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций может задержаться и продолжительность выполнения проекта может увеличиться. Этот процесс называется календарным планированием ресурсов.

Ограниченный по времени проект – это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество.

Проект, ограниченный по количеству ресурсов, – это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительная задержка проекта. Ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксированно, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированны, а время эластично.

Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта. Людские ресурсы обычно классифицируются по их рабочему профилю, например программист, инженер-механик, сварщик, бетонщик, контролер, инспектор.

В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность. Наличие многих квалификаций усложняет составление календарного плана проекта.

Когда количество людей и/или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов. В этом случае необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя топологию сети. Наряду с линейным программированием могут быть использованы более простые методы, например эвристические. Так, выявлены следующие эвристические критерии, которые всегда сводят к минимуму задержку самых разнообразных проектов.

1. Минимум резерва времени начала выполнения операции.

2. Наименьшая продолжительность выполнения операции.

3. Наименьший порядковый номер операции.

Одной из составляющих процесса управления временем на стадии контроля является процесс управления расписанием Управление расписанием связано с влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания, определением изменения расписания и управлением фактическими изменениями в тех случаях, когда и если они возникают. Утвержденное расписание (называемое базовым планом) является компонентом плана проекта. Оно создает основу для измерения исполнения сроков и подготовки соответствующей отчетности.

Отчеты по исполнению представляют информацию о ходе исполнения расписания и бюджета проекта. Отчеты по исполнению могут также служить сигналом команде проекта о тех аспектах выполнения проекта, которые могут стать источником проблем в будущем. Отчеты по исполнению структурируют и суммируют собранную информацию и должны представлять те виды информации и с той степенью детализации, которые требуются различным участникам проекта и как это оговорено в плане управления взаимодействием. Общепринятые форматы представления отчетов включают ленточные диаграммы, S – кривые, гистограммы и таблицы.

Запросы на изменения могут подаваться письменно или устно, прямо или косвенно, могут инициироваться внешним или внутренним источником.

Изменения могут требовать как удлинения, так и сокращения расписания.

Пример запроса на изменение

1. Название проекта

Указать название в соответствии с «Определением проекта».

2. Название фазы проекта

Указать название фазы проекта, если оно есть.

3. Руководитель проекта

Указать фамилию руководителя проекта.

4. Дата запроса

Указать дату инициации запроса.

5. Описание изменения

Описать изменения в плане проекта, которые необходимо произвести.

6. Причина изменения

Описать причины, приведшие к необходимости изменения плана проекта.

7. Влияние изменений на проект

Описать характер влияния изменения на проект или продукт проекта.

8. Влияние изменений на другие проекты

Описать характер влияния изменения на другие проекты или программы.

По плану управления расписанием регламентируют, как будет осуществляться управление изменениями расписания проекта. Степень его подробности и формализации зависит от особенностей и потребностей самого проекта.

Система управления изменениями расписания определяет процедуры, используемые для корректировки расписания, и включает документацию и системы отслеживания и определение уровней управления, имеющих право на авторизацию изменений. В процессе измерения исполнения оценивают величину возникающих отклонений. Принятие решения о том, требует ли отклонение от расписания применения корректирующего воздействия, является важной частью управления расписанием. Значительная задержка выполнения некритической операции может оказать меньшее влияние на проект, чем небольшое отставание критической или подкритической операции.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит особенность метода GERT?

2. Приведите сравнительную характеристику методов составления и расчета расписания проекта.

3. Приведите примеры проектов и укажите наиболее эффективный для них метод разработки расписания

4. Назовите методы сжатия длительности работ.

5. Какова очередность включения операций в план при корректировке по ресурсам?

6. Что входит в процесс «Управление расписанием проекта»?

Литература

1. Ахьюджа, Х. Сетевые методы в проектировании и производстве / Х. Ахьюджа. – М. : Мир, 1979.

2. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2006.

3. Мазур, И. И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М. : Омега-Л, 2005.

4. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк., 2001.

5. Управление проектами / под ред. Д. К. Пинто. – СПб. : Питер, 2003.

6. Управление проектами / под ред. Д. А. Рассел. – М. : ДМК-пресс, 2004.

7. Руководство к своду знаний по управлению проектами / PMI, Пенсильвания, США, 2000.